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黄峥嵘:当前经济环境下的企业IT架构及原则要求|V课堂第11期

2月25日,江苏省企业信息化协会总群迎来第11期“智造+V课堂”。本次课堂邀请了外资制造企业亚太区IT总监黄峥嵘,给大家奉上了主题为“当前经济环境下的企业IT架构原则及要求”的精彩培训。

作者:来源:51CTO.com|2016-03-17 14:40

Tech Neo技术沙龙 | 11月25号,九州云/ZStack与您一起探讨云时代网络边界管理实践


2月25日,江苏省企业信息化协会总群迎来第11期“智造+V课堂”。本次课堂邀请了外资制造企业亚太区IT总监黄峥嵘,给大家奉上了主题为“当前经济环境下的企业IT架构原则及要求”的精彩培训。

嘉宾介绍

黄峥嵘 外资制造企业亚太区IT总监

拥有1000多名IT用户

英资制造型上市企业IT总监

管理亚洲10多个国家的IT运营

13-14年在德工作,有丰富海外项目经验

2015年获得“中国优秀CIO”荣誉称号

如下是分享实录:

我来自一家英资制造型企业,负责IT的亚太区的运行,总共有十多个国家,一千多名用户,提供IT基础架构,还有ERP在内的应用支持。我们公司坐落在苏州工业园区,整个IT团队,包括亚太区其他国家的IT大概有将近40个人。

苏州公司从1997年成立到现在将近20年的历史,整个集团今年是100年的历史了,在苏州工业园区我们是属于最早的一批的企业,一般很少有把亚太区总部放在苏州的,所以呢,我们公司在苏州应该还是一个不错的平台,我有幸大学毕业以后,第一份工作就加入了这家公司,到现在已经14年了。

感谢大家和我一起度过这1个小时的时间,其实我有点担心,因为我讲的那些IT专业知识也许大家都已经知道了,都已经在做了,所以为了让这个分享更有趣呢,我为穿插一些实例和一些故事,希望能引起你的共鸣,也希望给这次分享带来一些乐趣,大家轻轻松松度过这1个小时。最后我会留多一点时间给大家问问问题,看大家想听什么,我就分享什么。

那今天的分享主要会分三个部分:一是公司的基础架构,二是公司的应用ERP,最后一部分是公司的业务流程再造

现在开始第一部分:基础架构。现在IT的规划都要以公司业务的格局为基础的,那我们公司的一个格局是我们靠近用户建厂的,并且由当地的专家团队为客户提供专业的产品和技术服务的。所以呢,这就导致我们在全球有很多的厂,因为我们的客户遍布全球,每一个厂都不大,这些厂虽然不大,但是麻雀虽小,五脏俱全,所有的IT的应用,它都必须有,比如说邮件,文件服务器、ERP、各种企业的应用,视频系统,与总部的网络互联以及客户端的支持,这些都要有。

另外一个,在现在的经济环境下,我们要为企业尽量地省钱,所以我们的IT运行也是全球统一运营的,IT部门不属于任何一个业务单元,它由CIO统一管理,在全球实行统一的标准,而且我们的管理是扁平式的,就从最基础的每个厂里面的IT支持人员,再往上一级到经理,再往上一级到总监,再往上就到CIO 了,所以中间的层级不是很多,比较高效。

IT为了符合企业的这个数量多,每个单个厂规模不大这一特点呢,所以我们的基础架构就不可能在每个厂都有部署,不可能每一个厂都配一套机房,都配一套服务器,都配一套相应的IT人员,这样的话成本太大了,标准也无法控制,并且厂与厂之间的工作量也很难平衡,所以我们IT基础架构的战略就是集中,包括服务器的集中,机房的集中,人员的集中,并且我们是全球IT支持人员分为三个层次,有第一层、第二层、第三层,待会儿我会具体地介绍。

先跟大家聊一下,我们的服务器和机房的一些做法。我们公司在全球有三个数据中心,一个是美国,另外一个是中国的苏州,还有一个是德国。我们所有的应用都要部署在这三个中心集中起来,而各个小厂不建机房,做Server-Less,当地不建机房。这样子呢,我们才能集中有限的预算,投在三个核心机房上面,把这些机房搞搞好,而外地这些厂就不再部署机房了,人员也都是主要集中在这三个地方的。

这样集中在三个数据中心以后,我们的灾难恢复也会好一些。试想一下,如果在中国那么多厂,每一个厂都有小机房的话,那一个小机房如果趴下了,它的灾难恢复就是没有保证的,每一个厂顶多配一名IT人员,那我的专业工程师都在苏州,当地的设备看不到、摸不到,出现了故障了,很难去远程支持,所以我也很难保证,如果各个厂还有自己的小机房的话,我们很难保证在和业务规定的时间内,比如说多少小时内恢复IT的服务,所以一个集中管理是有必要的。

目前,我们苏州机房已经为很多地方提供IT服务了。比如说在韩国,韩国去年把他们当地的服务器都停掉了,全部从苏州提供服务,这个也是本地管理层主动提出来的一个Server-Less的项目。

我们的印度工厂也是访问苏州的服务器,来访问上面的ERP系统。另外我们北方有两个厂今年会移到苏州来,实现Server-Less,所以这些是我们当前在做的。但是我们也没有100%完成所有厂Server-Less,预计需要到三年以上才会全部完成。

那当前还有一些厂是有自己机房的,但是运行当中也遇到一些困难,遇到一些事情,我可以跟大家分享一下,大家可以以这个为经验,以后如果想说服自己的主管来做Server-Less的话,那可以用来参考。比如说我们在南美一个国家,它的那个网络有一天被小偷给偷走了,花掉了,卖掉了,这就导致当地的一个服务的中断。

另外我们在中国中部的一个地区,它的存储也发生了故障,导致整个厂的IT运用停掉了。还有在美国的一个工厂,厂边上有一条河,河水流到缺口了,流到外面来了,整个厂区过水20分钟,水蔓过办公桌,各部门都有损失,但是对IT的损失是非常惨重的,所有设备浸在水里20分钟就都完了,包括个人的笔记本电脑。

这些事故都让我们每一次学习到了很多经验。比如说一个戴尔服务器的设计故障率,假设是0.1%的话,那如果我们的机房数量非常地多,就会把这个故障概率放大,一年总归有那么几次事故。如果我们都集中在了几个数据中心,那我们就可以花钱把这几个数据中心各方面都弄得比较强壮,那发生故障的次数就会下降。比如说我们苏州机房到目前为止还没有中断过IT服务。

那像刚才说的那些厂区过水20分钟,以及外面的网络被挖断了,这些厂如果把它Server-Less到苏州以后,一旦服务中断了,比如说服务器坏了,用户的笔记本坏了,那也许还能找到几台好的笔记本,给他们一个3G网卡,插上以后,通过网络再通过VPN连回我们苏州的数据中心,那服务立刻就可以恢复了,所以,Server-Less还是有好处的。

那如果苏州的机房网络断了怎么办?我们在苏州的网络是有一个环的,那这个环里面任何一个环节断了,我还能从另一个方向绕一圈出去。所以呢,理论上说,苏州机房的网络也不会趴下的。

另外本地不建机房,还有一个好处就是数据备份,一些小厂只会配一名IT人员,如果他休假的话的,那备份磁带要更换还有点麻烦,所以当地你还需要考虑那些固定资产的折旧了,财务会担心费用问题了。当地那些小机房里面的设备你也要保持它的定期维保,不能有任何设备不在保,你还要考虑当地的机房空调怎么样等等,这些都是工作量和费用在里面,所以一旦Server-Less以后,外面那些工厂的机房是非常安静的,里面就几台交换机在工作,可以进去喝喝茶,看看美丽的网线,比较地舒服。

另外还有一个原则,如果服务器都不在各个地方的工厂了,那本地还要不要留任何服务器呢,其实有一些服务器还是要留在本地的,就是和生产设备相关的,电脑也好,服务器也好,它还是要留在厂里面的。如果把这些设备都移出工厂的话,那一旦网络断了,那些生产设备都停止工作了,这个损失是比较惨重的。所以我们的原则就是和设备相关的服务器要留在工厂本地。

顺便给苏州做一下广告,苏州工业园区在创建的时候,我们从金鸡湖里面,把金鸡湖的水全部都抽干,然后从湖里面挖了很多的泥出来,把整个园区垫高90 厘米,当初这样设计的目的就是说,当一旦苏州发生洪涝灾害的时候,在园区投资的这些企业的所有设备工厂不会泡在水里,所以苏州还是不错的。

刚才讲的是服务器和机房的一些原则,那在我们公司还有一个原则就是服务器虚拟化,我们尽量不用物理机,把所有服务器都虚拟化,当前已经几乎是 100%的服务器虚拟化了,用的产品是VMWARE。VMWARE是15年前发明服务器虚拟化的,它是市场的一个领导者。服务器虚拟化了以后,服务器的部署、硬件维护、管理以及机房的用地用电,服务器的冗余,这些都会有改善的,负载均衡做得也会比以前好的。

我来分享一个VMWARE的服务器虚拟化以后的成功的一个故事吧,就是在我们日本工厂,他们用SAP,然后通过Citrix发布。在上线初期,我们给它配了三台Citrix服务器,但是在上线第一天就发现这三台服务器不够用,因为其中有一个发运单,打印发运单的时候占用非常大的内存,所以一下子就把服务器的内存给占满了,我们就向苏州团队求救,当时苏州团队花了一个下午时间,增加了两台Citrix服务器出来,在当天下午就解决了这个问题。

那你试想一下,如果我们没有做服务器虚拟化的话,还在用物理机的话,出现这种情况,我们也许急着下采购订单去采购,等待供应商交货,服务器上架,这些工作绝对不会在半天内完成,所以呢,这样敏捷的IT服务在当地管理层得到了很好的评价。

还有第三个原则是,我们所有的硬件服务器,笔记本、台式机,全部用戴尔的,服务器都是Windows的操作系统,数据库用MSSQL,我们主动放弃 Oracle,全部都换成MSSQL.因为Oracle太贵了,另外Oracle也许对数据量非常非常大的公司才需要。我们企业刚才讲了,单个企业都不大,所以MSSQL也够用了,并且MSSQL在外面招人比较容易。

另外还有一个原则是应用程序的发布,我们的发布方式采用的是Citrix应用虚拟化,在客户的笔记本电脑上是不装任何客户端的,客户通过 Citrix来访问服务器上面的ERP,那这样无论用户本地客户端发生什么故障,它都不可能把我们的ERP搞趴下,这样子,维护工作比较低。

应用虚拟化用Citrix,讲到Citrix就必须讲一下Thin Client(瘦客户机),我们大量部署瘦客户机,因为瘦客户机,它的运维非常方便。比如说在生产现场有很多的灰,然后有很多的振动,不适合放电脑,而且你放电脑过去也不安全的,会不会被偷呢。所以放瘦客户机,它本身没有任何硬盘,没有任何活动的部件,它不怕灰,而且瘦客户机放在现场被人偷走,你拿回家也没法用,它是一个非常稳定的一个终端。

那瘦客户机在当初我们买的时候,供应商跟我们讲,说瘦客户机可以省费用,因为它便宜,但是在我们使用下来,我们发现其实电脑的价格也在不断地下降,瘦客户机的价格优势并不明显。还有一个供应商跟我们的是,瘦客户机对机器的性能要求不高,因为它通过Citrix技术,仅仅是弹一个屏幕回来。那你的瘦客机使用的寿命就会很长,长过台式机、笔记本。但是这个经过我们实践下来也有些问题的,因为瘦客户机,它的技术本身在不断地提高,如果你要想使用这些新的技术的话,你就必须更换你的瘦客户机硬件,所以到最后瘦客户机的服务年限和电脑也是差不多的。

但是瘦客户机对我们IT运营的费用还是有帮助的。它可以降低我们的维护工作量,因为用户在瘦客户机上没有访问的应用都是通过Citrix发布的,它本地没有存储,没有大量的运算,所以呢,它搞不坏。那即使瘦客户机硬件发生坏了,由于它本地不存任何数据的,我们只要找一台新的瘦客户机,把它插上电源,插上网线,一开机用户就可以立刻回到原有的工作状态了,维护非常省心,降低企业的运维成本。

我们以前的IT基础架构总监,他就非常喜欢瘦客户机,他出差的时候,只带一个纸质的笔记本,不带任何电脑,他跑到任何一个工厂,打开瘦客户机,打开 Citrix,他所有的应用,所有的数据都在那边,立刻可以开始工作的。所以一个IT总监做到连电脑都没有了,是一个很神奇的事情,就像一个武术高手,做到没有剑了,随便路边上拔根草就可以跟别人打一样的,。所以瘦客户机还是不错的。

另外还有一个原则就是我们对于这些应用的License服务器,我们都把它部署在一个地方,在全球只有一台License服务器,比如说 Citrix License服务器,只有在美国有,其他地方,欧洲、中国都是访问美国的License服务器。这样有一个什么好处呢?就是在亚洲上班的时候,欧洲、美国都在睡觉,所以我们亚洲使用License。在美国上班的时候,我们亚洲去睡觉了,所以我们亚洲把License释放出来,可以让美国的用户使用。这样子就是非常地高效了,可以节省IT的运营成本。

把License集中在一个地方也有一些不好的地方。比如说在我们的马来西亚曾经发生过一次事故,马来西亚目前是有本地机房的,但是它的 Citrix License是从美国得到的。那有一次发生了一次断网事故,马来西亚的网络被挖断了,那根据Citrix的设计,当网络中断的时候,它仍然能够保留一段时间的License。虽然它和License服务器无法通讯了,但是License会保留一段时间仍然有效的。

不过实践下来,我们发现并不是这样的,当网络断了以后,不知道什么原因Citrix的所有的License都得不到了,那所有发布在Citrix上的应用都起不来了。等于本地机房都趴下了。这个是没有达到设计的要求。

另外还有一个标准就是我们的客户端,我们的客户端都使用的是戴尔的产品,戴尔能够在全球范围内做到第二工作日上门,它在中国据戴尔工程师讲,它有2000多个点,全球不知道有多少个点了,也许在单个国家有别的品牌能够比戴尔做得更好,但是在全球来讲,我觉得戴尔的服务是做得不错的,它的第二工作日上门是真的实现了。

比如说有一次我在日本出差,在机场那个电脑包掉在地上了,然后一个角着地,把屏幕给摔碎了,那我就打电话给戴尔,那日本工程师第二天就在日本上门把我的屏幕给换好了。我们有很多的销售散布在全国各地,他们也是当硬件发生故障的时候,戴尔工程师都会上门帮他们做维修,所以戴尔减轻了很多IT的工作量。另外所有客户端统一品牌了以后,比如说无论出差到哪一个厂里面,电源忘记带了,你都可以找当地同事借一个电源。如果你的电源插头和当地的电源插头不一样,中国的、美国的、欧洲的,不一样,你都可以找当地去借一个,因为我们所有人用的都是戴尔。

另外还有一个原则就是我们默认不采购台式机了,我们现在已经很少批台式机的这个采购申请了。如果有谁要采购台式机,我第一个就会问他,为什么不能用瘦客户机,瘦客户机省成本。所以现在虚拟机、虚拟技术、云技术以及笔记本越来越便宜,台式机真的没有什么优势了。

在我看来,台式机反而它的维护工作量比较高,现在唯一还能用台式机的是那个金税系统,开票的那个系统我们还不得不用台式机,以及一些对计算机,计算性能非常高的那些设计软件,模拟软件还必须用台式机、在其他领域里面,我们已经不再采购台式机了。

那讲到客户端,我就想跟大家分享一下,我们在客户端维护的一个小故事,就是Office升级。Office升级我们有一个软件叫Altiris,它是可以通过Altiris的后台,把一些软件包从后台推给用户,然后在后台完成应用程序的升级,那MS Office也可以这么做的,但是它不是100% 能够成功的。大概Office从后台自动升级成功的概率是70%左右。那在欧洲当地的IT就非常地纠结这个百分比,他们就对这个百分比不满意,说为什么还有30%的电脑要我们手工去装,不能够自动完成?你能不能告诉我们一下,能够自动升级的要求是什么?现在集团内有多少台电脑符合这个要求?多少台电脑不符合?总之就是对这个70%不满意。

那同样的问题,我回到中国以后,我又问了一下我们中国的同事,我说MS Office升级,你们感觉怎么样?他们说成功率70%,然后说你们觉得好吗?他说挺好的,70%都能帮我们做掉了,大部分都做掉了,只有少部分我们自己手工做一下就好了。所以你想同样的一件事情,同样的一个70%比例,但是在不同的国家有不同的观点。

另外我再分享一个,是IE 11,Internet浏览器的一个升级。在欧洲我们的IT同事在遇到浏览器要升级的时候,他们就在会上做一个话题,大家都要讨论,讨论什么呢?Internet Explorer升级,能不能在工作时间做?还是要在用户下班的时候做?用户下班的话,我们IT就要加班了。然后这个升级,新的IE 11要不要测试?有哪些网站需要测试?由谁去搜集这些网站?然后我们IT能够自己测试吗?有的网站也许登录是要用户名密码的,我们没有,那是不是还要用户自己去测试?那用户自己去测试的话,我们是不是要跟用户管理层去沟通,让他们安排时间,让谁去沟通,各个国家谁去做这个事情?IT内部是不是要指派一个IT项目经理来做?所以每一个国家的IT针对这个IE升级这个话题都发表自己的看法,大家讨论的非常热烈,然后主持会议的那个人,我也感觉他真的非常地累,头发都要白几根了,就为了IE升级这样一个事情。

那大家可以回想一下,我们在中国,如果一个浏览器要升级的话,会不会讨论这么多内容?我们是怎么做的?我其实跟大家说这两个不同,并不想说哪一种是对,哪一种是不对,其实在不同的环境里面没有对错的。

但是大家可以想一想,我们IT的CIO,他能够看到全球各个地方做同样一件事情,不同的想法,不同的做法,他会认同哪一种观点?哪一种工作方式又更能得到我们用户的认可?当如果有一天,我们的主管是一个老外的话,作为一个中方的IT从业者,我们应该怎样来要求自己?我们该怎么做?大家可以思考一下,我就不再深入分享了。

另外有一个关于IT人员,我们的一个做法是,我们只在一些比较大的工厂里面,放IT的PC Support,解决一些客户端的问题,那其他的大量的IT人员是集中在苏州的,因为只有当人员集中起来以后,他们才能够共享资源,才能保证每个人都差不多忙,才能控制IT标准。

我们在各个厂里面放的IT叫Level-1,然后我们还有Level-2,Level-3,那这三个IT的团队是怎么来分工的呢?在现场的 Level-1的IT,他会解决用户遇到的所有的问题,用户也会联系他,不管什么问题都会找他。但是他什么都管就不可能管得很精,当他发生某一个IT问题,他就会把这个问题递交给Level-2,那Level-2就会分工细一点了,由专门管理,比如说SAP网,SAP,ERP的,有专门管理网络的,有专门管理邮件系统的,Level-2就会更精一点,他能解决一些更专业的问题,并且Level-2,他不是住厂,他是属于整个区域的,比如说为整个亚洲服务的。

有的时候Level-2也解决不了问题,那他就会像Level-3去递交,Level-3是负责全球支持的,范围更广,但是就更精于某一个领域里面了,比如说网络,ERP里面的某一个模块什么的,Level-3基本上解决不了,那就只有跑到厂商那边去了。

当前我们IT所有的问题,有80%的问题是在Level-1解决的,16%的问题在Level-2解决的,只有4%的问题是在Level-3解决的。并且我们的Level-3是很牛的,因为我们招Level-3,甚至招Level-2的时候,都是从原厂去找人的,从那些顾问公司去找人的。所以我们公司IT团队可以独立完成自己的服务器部署、服务器虚拟化、应用虚拟化、邮件部署、ERP的实施,甚至我觉得我们可以出去赚钱了。

好的,我就分享了一些服务器,还有应用人员的一些原则,这个就是我对基础架构的分享,我发现我准备得太多了,只能跳过一些了。

在这里我想对所有做基础架构的人说几句,我感觉做基础架构的人,你们不容易。因为做基础架构的人,做到最优是什么样子呢?做到最优是让所有人忘记你们的存在。做得最差的基础架构团队才会让所有人都知道你们的存在。

就打个比方说OFFICE软件升级,最成功的团队,它会在后台把安装包Push过去,在用户不知情的情况下,自动完成安装,在用户不知情的情况下,做完事情走人,所以呢是一个幕后英雄。

另外,基础架构做的一些工作,有时候还得不到别人的理解,比如有人说为什么XP要升级?为什么要装杀毒软件?能不能把它停掉?有的时候甚至连IT内部都有一些不理解。但是当发生事故的时候,当服务器有病毒的时候,当网络有瘫痪的时候,当一台台服务器从你的屏幕上消失的时候,大家却来抱怨你们了,所以呢,基础架构团队默默无闻,比较难有闪光之处,甚至有的时候得不到别人的理解。不过我是非常理解的,我觉得任何一个工作,越难越有价值,我为基础架构团队点赞。

好,下来开始我的第二部分的分享“应用”。

应用,我们有一个原则就是不自己开发,但是不自己开发应用程序,讲起来容易,做起来其实挺难的。因为你想一件衣服,你是买外面的衣服穿起来合身,还是让外面给你订做一件衣服给你合身呢?很多管理层就认为订做的更好,我们有一个特殊的需求,软件厂商出来的,买过来的软件不能满足我们,而如果我们自己开发却可以实现这种需求。我们有的时候都不会去考虑这个需求是否合理,而管理层就又喜欢这个定制了。

我们公司从一九八几年就开始定制自己的系统了,我们有一些应用包括现在还在跑,比我们的IT人员年纪还要大。我们自己开发的这些系统是越来越顶不住了。为什么呢?因为一个开发语言,它是有生命周期的,当一个古老的语言,临近退出市场的时候,你会发现你根本在外面招不到会这个语言的人了,没人来支持这套系统了。当这个语言正式退出市场,在新的操作系统上跑不起来的时候,你就不得不要把所有的应用重新开发,这个IT投入是非常非常大的。

另外自己开发还有一个不好,就是需求很难确定。同一个功能,中国说要这么搞,日本说要那么搞,IT到底听谁的。如果我们要开发一个系统,什么样的情况下都能跑起来,那很困难的。

举一个例子就是条码系统,仓库说,我们要给我们的备品备件用条码管理,产成品的人说,我们的产成品要用条码管理,大家都说我们要用条码。但是考虑一下,我们的需求文档由谁来写?谁来制定我们该怎么用条码系统?我们在全球有近100个工厂,散布在不同的国家,不同的生产,不同的产品,制造流程还不一样,原材料订购方式不一样,生产排程方式不一样,那我们要开发自己的条码系统,就首先要来做一个全球的需求分析吧,找一找什么是最佳实践,最佳业务流程吧。

那举个例子,德国人说我们要这样搞,日本人说,我同意。意大利人这个时候说:不行,这样做做不了。澳大利亚工厂的人说:这么做可以的,但是我要加人。巴西这个时候说:不行,你们不懂巴西市场,我们不能这么搞。印度人说:我觉得你们说的都有道理。中国人说:随便你们怎么搞,但这套系统太贵了,我不会用。

在这样的全球构架里面,任何一个需求想要全球统一,是很难的事情,这个方案谁来写,谁写得出来?就算你把方案定下来了,给到IT了,把IT开发出来的质量又怎么样呢?还是不是当初大家想的那个方案呢?我们IT开发出一个程序了,然后给第一个厂先去测试,测试的时候发现,这个其实不是这样的,那个不是那样的,然后改来改去,好不容易第一个厂落地了。再推到下一厂,也许下一个厂又说不行,这个不是我想要的,当初我以为是那样的,IT你们这个设计不对,要改,要怎么怎么改,这个过程是非常累的,而且我们毕竟不是专业软件公司,很难把控这个质量的。总之一句话,建议大家不要自己开发软件,有能从市场上买的就从市场上买。

从市场上买这些软件,还有一个好处,就是它要做什么修改不容易,即使能做,它的成本也很大的。举个例子,如果条码系统,日本用户跑过来跟我说:我认为这样做条码不对,应该那样那样地做。那IT这个时候就比较好回应他了,就可以说这套系统是SAP的最佳实践,可能无法修改。要不你就这么先用用吧,毕竟其他厂也都这么用了,应该问题不大。如果这样子还说服不了日本人,那我们就真的去给他找一家公司,让它报一个价,那日本管层一看这个费用,也许他觉得,哎呀,这么多钱投下去,我当月的利润就受影响了,他就会自己考虑一下,我这个需求真的值得投这么多钱去做吗?也许只是一个Nice to have,也许只是一个最好有这样的功能吧,要不就算了吧,就不要改了吧。所以呢,购买软件还有控制用户需求这个好处。

另外还有自己开发的软件错误会比较多,质量会达不到外面买的这个要求。举个例子,我们开发一个系统,也许当初测试的时候,几十条记录,几个人用户测一下,感觉就可以了。但是一旦上线的时候,发现几千条记录并发的时候,性能马上就下来了,这个我们在开发的时候也许我们想不到,但是外面的商业软件,其实人家早就遇到过了,人家早就有解决方案了,而我们才第一次面对,第一次来想办法怎么补救,不太容易搞定的。

如果自己开发系统,要和ERP集成在一起的话,那如果遇到ERP过了一段时间以后要升级,有些ERP升级的时候会导致它的数据结构发生变化,表结构发生变化,那你所有的周边这些应用都需要跟着变,那这些应用要一个一个去查起来,做修改,这个费用是比较大的。另外,如果你的开发人员走了呢?如果你是让外面的乙方企业帮你开发的,如果你对这个乙方不满,你想换,但是这个更换成本也是非常大的。

问答精选

问:因为机房集中应用分散,信息安全如何考虑?对于公共网络的可用性要求是否很高?

:因为机房集中,比如说都集中在苏州了,那全国各地需要连过来访问,那对网络的要求是会高一些,所以我们一般会备两条线路,一条是MPLS,另外一条是普通的Internet,走IPSec那这两条线路不太会同时断,那即使发生同时断的话,我们可以在现场备一些3G网卡,在紧急情况下,通过3G网卡连回苏州,再将VPN连回苏州,所以应用还不会趴下。

问:全部虚拟化了,带宽问题如何解决?跨国网络会不会很慢?

:其实全部虚拟化了,通过Citrix,它对带宽的要求是大概每一个用户需要有20K,那你可以算一下,有多少用户需要连过来,就是多少个 20K,然后通过MPLS连回苏州,这样对带宽要求还可以,我们在和韩国之间的这条线路用了2兆,但是实际看起来,连1兆的带宽都用不了,所以对带宽的要求还可以的。跨国也不慢啊,跨国MPLS达到2兆的话,它是会保证你2兆带宽的,所以不会慢的,一定要用MPLS。

问:在制造业IT人才的获取和保留似乎很难,如何解决这个问题?

:其实在甲方要想留住人才确实很难,因为甲方这个平台不像乙方那样,能不断接触不同的用户,不同的环境。甲方就是永远都是一个企业待下去,所以这样就更需要集中,因为只有集中了以后,你一个人,如果是支持一个厂或者支持一个国家,甚至支持整个亚洲不同国家,也许范围越大,越能留住这个IT人才。所以我们这个Level-1,Level-2,Level-3这个构架对留住人才有帮助的,在我们苏州团队就有一些是Level-3的人,他的服务对象是全球的,全球的所有的比如说网络都归你管,那这个里面也能学到不少,对人才有吸引力。如果你是管SAP的,在这里可以做到Level-3,也可以管理全球的 SAP,那也是一个不错的平台,我们的平台不比乙方弱,而且我们能够提供很多的海外项目,所以集中管理是对留住人才是有帮助的。

问:像支付宝这样网络被挖断两小时,假如被挖断的企业是工业企业的话,那断网两个小时,那它的损失是怎么计算的?

:这个问题蛮难的,最近我也在准备一个这样的文档,我的计算方式可以跟大家分享一下,我把这个厂的全年利润拿出来,利润除以天数,然后就得到断网一天,它的损失是多少。并且我计算一下,这家企业断网一天,一年内发生的概率是多少,比如说10%的概率,第一年会发生,以后逐年递增,那这样的情况下,我就能大概计算出来,一年这样断网的事故导致的损失是多少。

问:中小企业是否适合实施瘦客户机及虚拟化方案?

:其实我觉得虚拟化,不管你企业大还是小,未来都是一个方向,如果你自己不做虚拟化,你也可以到云上面去租,去使用云上面的这些基础架构,这样你就不需要维护本地的一个应用了,所以虚拟化是一个大方向。

问:在有一些国家,它的网络发展并不好,比如说连3G网络都没有的。那在这样的国家里面,如果网络断掉了,工厂岂不是要停产了吗?

:首先如果某一个服务会导致,丢掉这个服务以后生产会停止的,那这个服务我们是不会移到外面的,是会留在工厂里面的。那些和设备相关的电脑服务器是留在厂里面的,我们移出工厂的服务,一旦断掉都不会导致生产停止,这样的服务我们才会移出来的,所以不会导致我们IT机房无法联系,导致停产。

问:如果想为工业4.0做点准备,现在需要做哪些方面知识的储备?

:工业4.0,我觉得是现在是一个很火的话题,上次我参加一次工业4.0的分享,其中一个大学里面的教授,我觉得他讲得很好,他说工业 4.0,IT非常激动,因为觉得我们的机会来了。企业非常地迷茫,因为企业不知道该怎么做工业4.0,到底什么才是工业4.0。,政府非常地着急,因为政府觉得再不做工业4.0,我们的制造业优势就快没有了。

我们IT需要做哪些方面的准备?我感觉工业4.0还是得由生产部门去主导的,这不是我们IT主导的,也许生产上面连工业3.0都还没有经过了,那 4.0也许太早了,所以对于工业4.0,我们可以看生产上,他们想要怎么做,然后我们IT去积极地配合,我们没法去推动这个工业4.0。

问:各个国家机房之间的数据交换怎么做?这个没有办法被虚拟化,2兆带宽够吗?

:各个国家机房之间的数据交换确实会比较大,但是它对时效性要求会相对低一点,所以我们是会放一条Internet的线路,比如说10兆、20兆、、40兆这样子,来做各个国家机房的之间数据同步,比如说邮件的同步之类的。

问:有人建议说,核心系统,比如说ERP不建议开发,最多只建议开发一些报表,而非核心系统小儿美,我倒是建议可以根据我们公司的实际需求进行开发。

:其实什么样的系统可以自己开发,什么样的系统不开发,不是黑与白,这个没有一个判断的标准,我刚才想说的就是,如果市场上能找得到的,就尽量不要自己开发了。假设有一些小的需求,市场上的软件不能满足,那也尽量想一想,我们的需求是不是合理,能不能改,能不能改成比如说SAP那么多企业的最佳实践,尽量不要自己开发。刚才有人问了,由于一些特殊行业找不到市场上有买的,那当然就没有办法了,只能自己去开发了,但是尽量避免吧。

问:制造业IT每年预算应该是1%左右,是这样吗?

:差不多吧,我们公司好的时候是1.1%或者是1.2%,1.5%,不好的时候0.8%,我们公司差不多就是这样一个水平。但是也要看你的制造业,它的自动化的程度的。比如说你到汽车厂里面,相信他们就不是1%了,因为他们有大量的机器人,大量的自动化,所以要看不同的行业的。

问:全球会计计算周期如何一致?各国税法法规不同,也用统一应用帐套吗?

:一个全球卖的ERP系统,一般它都做到各个国家的税务法规要求,它都满足了,否则它是卖不到这个国家的。比如说SAP,你在中国用的话,只要你勾选,你的当前公司是中国,中国的金税什么就都有了。

问:对于结账周期如何一致?

:总部会有一个标准的结账周期的,比如说从1月1日到1月31日为结账周期,各个国家,你自己有不同的结账周期,法律法规要求不同的话,那你准备两套报表,一套是给本地国家的税务机房用的,一套是报给总部的。不知道这样有没有回答你的问题。

问:金蝶、用友、SAP,不太符合企业的实际需求,企业都需要定制开发,在什么情况下定制开发?预算的配比是怎么划分的?

:金蝶、用友、SAP,他们都是基于很多企业的最佳实践来开发出来的。如果不符合那个企业的需求的话,也许企业可以自己想想,是不是因为它需求太特殊了,是不是它的需求有些不合理性?

我原来写到这一块了,但是没来得及讲,对于如何控制用户需求这一方面。举一个简单的例子,我们曾经在实施的时候,遇到一些用户的特殊的报表开发,这个报表,我们的系统里面是没有的,开发起来非常地复杂。那我们就问他,你这个报表跑了以后有什么用?他说:我要发给这么多,这么多,这么多管理层。然后我们就去问,每一个管理人员一个一个去问,你每个月收到这个报表以后有什么用呢?他说:我就看一看。我说:你上一次看了之后,根据这个报表上的数据,采取什么行动的时间是什么呢?他回忆了半天,回忆不出来他上次根据这个报表采取什么行动了,也就是说,他看了根本就没有用的。那我就问他:你这个报表还要看吗?你看了都没有任何行动,你还看它干嘛,不是浪费时间嘛。

就这样一个一个用户去问他,他们就很难证明我这个报表是真的有用的,就是一个一个的收到报表的人去挑战他们,你们看了有什么用,上次用到是什么时间,当所有人都过完一遍以后,你就回到那个开发报表的那个人,跟他说,我一个一个都问过了,其实那些人都可以不收到这个报表。然后做那个报表的人就觉得有点尴尬,他就看着他的主管,他的主管也比较尴尬,花了这么多时间,每个月都发,发的这个报表居然没有什么用,所以到最后这样的报表需求就被踢掉了。我们曾经用这个方法不断循环,每个报表都去挑战它,大大降低报表的需求。

之所以有很多ERP实施到最后失败的一个比较普遍的原因,就是因为企业的业务流程和ERP里的流程不相符。这种情况下,有可能导致实施失败,有可能导致ERP虽然上线了,但是用户还没有真的用,用户系统外还有一套系统,但是这种失败案例,一般企业,还是实施公司来讲,他们都不太愿意提及,不过这个是 ERP实施失败一个很大的原因。

问:关于如何控制用户需求,还是讲讲吧,大家都想听。

:OK,控制用户需求,我觉得可以去站在一个管理的角度,站在比较高的角度去挑战用户。你首先要有绝对的自信,比如说我们出去实施的时候,我们是代表总部的,我们是代表最佳业务实践的。我们去挑战用户,首先我们自己是很自信的,我们非常了解每一个业务流程。所以当用户提出一个新的需求,一个特殊的需求的时候,我们就会问他,我说你这个需求到底有什么好处?好处无非就是对两方面有好处,要么对用户有好处,要么对我们自己有好处。如果一个需求,你既不能说明对用户有好处,又不能说明对我们自己有什么好处,那它放着就不太合理了。

所以这个时候对方就要向我证明,我这个需求到底是对客户能带来什么好处,还是对我们企业带来什么好处,它要证明给我。然后我会用其他实施过的项目的经验去告诉他,你这样的需求,其实在别的厂里面已经遇到过了,人家是怎么怎么处理的,你看看能不能也像他这样处理一样,差不多能够达到相同目的的。

那这个时候对方就会告诉我说:不行,我不能接受别的厂,我必须要这么做。那我就又会问他:你为什么要这么做?又把这个球踢回他了,为什么不能照别的厂做?这个时候,他又要想办法向我证明,我们这个厂就怎么怎么特殊,非得这样这样做。然后这个时候,在我们的脑海里找别的厂,别的国家,别的公司是怎么处理的。

假如他向我们证明了,比如说日本非常特殊,我们就不能用中国的方案来做,那我这个时候,就会向我们中国一个比较资深的用户去求救,跟他说,你知不知道,日本有这个特殊需求?他说我们中国的方案不可行,你认为怎么样?这个时候,集团内的那些业务上的高管就会帮助我们,给我们一些建议,说其实你被他忽悠了,其实日本人也可以这样做的,也可以照着我们中国的方法去做,或者怎么怎么样,然后我们背后其实是有一个专业的集团在支持我们的。

那在专业领域大家就这样PK互动,你为什么要这样做,为什么不能照别的厂做?你有什么特殊的,别的厂怎么弄的,到最后一般这样几轮下来,就可以真正质疑到用户,足够地挑战到用户这个需求是否合理了。

在全球有将近100个厂,一般某一个厂遇到的需求,其他几十个厂都已经遇到过了,方案都已经在里边的。你很难证明你有一个需求,真的就那么特殊,人家都好过,你就不好过,很难的。所以通过不断的经验积累以及不断地去挑战它,一般我们都能把很多需求挡在外面。

另外我们在集团内指定了几个业务流程专家,这些都是在各自领域里面的高手,并且这些人都不是IT,而是财务、采购、销售等等,当提出什么特殊需求的时候,都需要由这些人去批准的,而且这个交流不是由IT去跟他们交流的,是由提出这个需求的人,你去跟集团的高管说一下吧,为什么你就是这么特殊,为什么你就是要有这个需求出来?让他们业务对业务自己先谈好了,谈好了以后再来找IT,一般我这样跟他们讲了以后,也许他们谈都不会去谈,都不愿意去找集团的财务,集团的这些高管,因为他们知道,其实也许是他们自己管理的问题才会有这些特殊需求的,这样也可以让业务跟业务自己谈,来挡掉一些需求。

问:如何得到真正的用户需求?如何去了解真正的用户需求?

:这个我觉得你就不断地问为什么吧。你问为什么,我要这个报表,你就问他,你为什么要这个报表?要了有什么用?他就说因为这个那个……,那你为什么要这个那个呢?不断地问为什么,为什么,为什么,为什么,一般问五个为什么,你就能问到根上了。有的时候问到最后你发现,他其实管理不好才要这些需求的,就不断地问为什么,不断地去听,不断地站在用户的立场去想,你就能知道这个用户真正想要解决什么问题了。

问:如果IT全部外包了,机房也放在外面了,放在云上了,ERP支持也通过顾问来做了,那IT的出路在哪里?

:这个想法很悲观,但是很多人都在担心这个事情。我觉得技术的进步,我们是挡不住的,虚拟化、私有云、公有云,这些技术的进步,我们单个人是永远无法挡住的,所以在这种情况下,我们的出路就是不断地去了解业务了;不断地了解业务的真正的需求。因为你了解了业务了,你的价值才会更大,才会真正地帮到用户。那些外包的那些通用的东西,他们不了解你的厂的实际的情况,不了解你的销售实际情况等等,所以更紧密地和业务待在一起,真正了解他们的痛点,去帮助他们,解决他们的痛点,这是我们未来的一个出路。

问:贵公司在用MRP?MRP要怎么才能运行起来?

:我们在用MRP的,并且MRP是否运行起来,我觉得是ERP是否运行成功的一个标志。如果你在用ERP了,但是没有用MRP,其实你还是没有在用ERP的,并且MRP是检验整个ERP数据是否准确的一个标志,要让它跑起来真的不容易的。什么数据都要准,都要精确,订单数据要准,物料清单,BOM 要准,库存要准,所以当一个系统各方面都运转良好的时候,MRP才能真正跑起来,不容易的。

【责任编辑:李英杰 TEL:(010)68476606】

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