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朱东:如何“穿越没有硝烟的战场”?|V课堂第1期

11月19日,晚20:00至21:30,“V课堂”第一期在江苏省企业信息化协会微信群直播。江苏省经济和信息化委员会副巡视员、江苏省企业信息化协会会长闫浩在直播中发表了致辞,他表示,希望这个课堂可以带给大家收获,“希望通过我们的努力,协会能够给各位提供专业的服务”。

作者:佚名来源:51CTO.com|2016-03-17 16:33


11月19日,晚20:00至21:30,“V课堂”第一期在江苏省企业信息化协会微信群直播。江苏省经济和信息化委员会副巡视员、江苏省企业信息化协会会长闫浩在直播中发表了致辞,他表示,希望这个课堂可以带给大家收获,“希望通过我们的努力,协会能够给各位提供专业的服务”。

随后,江苏省企业信息化协会副秘书长田野作为“苏信V课堂”的主持人介绍了本次课程《穿越没有硝烟的战场》及主讲人“中国BI第一人”朱东老师,正式开启了“苏信V课堂”第一课!

我们邀请案例当事人、原中航技CIO、“中国BI第一人”朱东老师,为我们上一堂ERP案例教学课。朱东老师围绕如何利用包括ERP在内的各种IT系统中的数据,进行业务和决策分析,改善业务绩效、提升管理水平,乃至整体上实现企业智能化转型的途径、方法和案例。

嘉宾介绍

高级工程师,北京殷塞信息技术有限公司执行董事、首席架构师。

长期致力于将系统的企业管理理论、最佳实践与企业的实际管理工作实际结合,进而通过信息化建设将结合的成果落地来提升企业的经营管理水平。目前主要从事新一代企业综合商业智能系统的研究、开发、推广、应用工作。

如下是分享实录:

1.案例的总结是为了获得经验

我们今天要用案例的方式讨论一个ERP项目的实施,研究案例是为了得到经验,而经验是有具体领域适用性的。所以我们接下来想讨论一下IT项目的实施它会有几种不同的层次。

2.项目规模的层次

我们知道项目大概从规模上来讲可以分三种层次:最小的项目基本上就是打个比方说三五个人搞一个软件开发,用个把月,这样动作比较明确,通常来讲我们会寻找一个比较可靠的技术工具和算法,所以这类的项目它掌握起来相对比较稳定也比较容易。作为这一类项目的项目经理,最主要的可能是要对技术熟悉,他大概是个经验比较丰富的技术人员就可以,剩下那些团队组织的事其实也不是太重要,基本上大家关系比较好,团队比较齐心协力,能够制定一个简单的计划就可以了。

第二类项目稍微大一点,就是在一定范围内去实施一个性能上相对比较成熟的系统,对技术的要求比重就会降低,对项目经理而言要组织这个项目的时候,更多可能就会增加他组织、协调、沟通这样的技能,比如说我们在几百人一个企业里头推动一个OA软件部署的话,可能我们对OA软件本身的掌握,对这个项目经理而言就不是太重要了,可能他需要更多掌握的就是说怎么样在这样一个范围内通过沟通协作制定一个计划,推动整个项目往前走的技能是比较重要的。

在运作更大项目的时候,对项目经理技术的要求掌握能力比重就会进一步下降,但是常规的组织协调沟通的技能仍然需要的,但是并不是全部,可能在这个时候要新增加能力,即推进复杂事情变革的能力、与高层沟通的能力,在复杂情况下驾驭局面的能力。总结起来说,项目管理和项目推进,而项目根据的讨论,它分不同规模、不同层次、不同范围的。

我们今天更多的讲的是比较复杂的大规模的项目。

3.案例项目回顾

我们简要回顾一下当时项目进展的过程:当年这项目(中航技)是大规模的实施的,它的周期比较长,因为该项目是作为一个五年规划战略任务来执行的,所以它得到了公司高层的直接推动。当时(中航技)是一个大概什么规模的企业呢?大概纳入合并财务报表的企业有200多家,而且整个公司是几百亿的年收入,在全世界30多个国家和地区大概有50多个分支机构,国内省市都有分公司,下面还有七家上市公司,其业态包括了20多个行业:宾馆、矿山、酒店、百货公司、造船厂、IT公司等,是一个非常复杂的跨国的多业态的公司。因此在这样一个公司里头去实施一个大集中的ERP项目,难度非常大。

案例中用粗线条描绘了整个项目的实施过程,根据我们刚才讨论的说在这样大范围中实施一个比较复杂项目的时候,可能更多关注就不是一般意义上的管理技巧,对技术的细节的理解,而重要的是在大的变动的情况下去驾驭整个事情的进展。

案例中分为几个过程:一、战略先行。即把项目作为一种战略性的项目推进,不仅公司的高层直接推动,更要实质性的贯彻公司的意图。二、战前动员。企业内部之间还是有不同声音的,地域分散,不同的业态,导致了整个公司在实施项目之前,管理手段、管理模式、业务模式之间的整合和统一程度都是很低的。复杂情况,想法不同。又有不同的想法,公司高层又要把它作为一种战略性的项目来推动,这就构成了事情本身艰巨性。三、实施项目的关键。其中主要的措施就是人员的挑选、激励措施和管理,没有一支强有力驱动整个组织行动团队,项目是非常有困难的。

软件实施商的选择上,采取既要考虑先进性,又要考虑公司的实际状况方式去选择。

在实施的过程中,基本讨论几个问题:一、基础数据收集的问题,二、物料编码的问题,三、重要业务部门达成一致将事情推下去的问题,四、系统上线后,将不同的业务装到统一的业务流程中去的时候,我们需要既坚持原则又有灵活性,把这个事情推下去。最后,技术性的问题,推动大范围、高强度的项目的时候可以采用视频会议的方式提高沟通效率,通过这种方式去减少在系统使用上的一些地域性和体验的问题,系统优化,不仅把系统用起来,而且在使用的过程中把效果做好,采用一些优化的办法。

4.关键成功因素KSI

在北航工程硕士班讲课的时候,我当时做了一个互动,就是他们分好多组,研究案例,并且有研究结果,经过讨论产生一些意见,在不同的意见之间大家再进行讨论,最后还问我的意见。对于关键成功因素,我的看法是个性化的,因为管理本身手法可能不一样。我当时对关键成功因素排了一个序,首先第一条能够保证这个项目持续推动和成功的关键因素就是领导的支持,符合整个公司未来战略思考的方向,为了达到那样的战略目的,采取的手段,把事情跟公司战略联系起来的时候,就获得了整个公司层面的根本性的推动,所以这部分是非常重要的,第二方面的因素:项目经理,要求和选择就是我们讨论的,需要看项目的规模和性质。第三方面的因素:关键用户的选择,队伍的能力,队伍的能量,队伍管理方式。第四个关键因素:业务的准备度,像ERP这样一种系统,用逻辑、数据来驱动的业务管理、流程管理和决策,贯穿了数据、逻辑的理念,但没有上ERP系统的很多企业里面,很多的业务它流程都不一定稳定的,它数据也不一定准备的好,管理人员的思路也不一定那么清晰。我们要上系统的时候,业务梳理和业务准备程度的高低就会很重要,业务准备度水准不一样,导致我们实施的时候采取的攻略、策略、方法会有变化。最后一个关键成功因素,沟通,对大项目而言是非常重要的,对小项目来讲沟通可能就是发文档、通电子邮件、开会讲话,而对大项目来讲,包括变革、培训、宣传、重要的意见的传递与达成一致,都属于沟通的范围,所以越大的项目沟通越重要。

5.迭代的观点

不要用僵化的观点来看待比较复杂的项目,要考虑迭代的观点,即在应用中持续优化的观点非常重要,长期的多流程的系统的推动,通常是要做阶段性计划的,而且不同阶段推动过程中,逐渐扩大范围,加深应用程度,优化修改,用滚动的方式发展很重要。

6.项目经理要具备的条件

对项目经理的技能和能力的要求,尤其对大型项目来讲,要包括几方面因素的考量:一是对业务的理解,另外一个是对财务知识的掌握,第三个是管理经验,这个管理经验是说跟管理部门沟通以及在管理部门工作的经验,就是非IT部门工作经验,像财务部门,计划统计部门,生产管理部门,其他部门推动一些事情的时候,通常是怎么沟通的?怎么去展开的?怎么去思考问题的?这些问题有了了解以后,再把IT实施因素结合进去,通常做的这个决策才会靠谱。在大型项目实施中很重要的就是人脉,跟公司的各个主要管理部门和主要的高层之间熟悉程度。对项目经理需要具备的最后一个就是学习能力,不管有多完整的工作经历和工作经验,要是上ERP这样大型系统的话,其实还是要差不多逼着你把公司的事都要搞得很清楚才行,如果不具备学习能力,比较难适应像ERP项目。

7.方法论和关键成功因素研究

整个ERP实施方法论很重要,如果实施这样比较复杂的项目,仅凭经验和聪明应对,这是远远不够的。此外,总结好的一般性的关键成功因素也需要关注,这对于项目实施也是很有帮助的。

8.ERP软件和实施商的选择

产品和服务商选择的标准,是一个很意思的一个话题,从产品选择的角度来讲,一、公司达到什么效果,第二个公司的考量,选择的软件里面那个对你最合适。当时我们想选择ERP软件的时候,说实话当时我跟领导之间还是有点分歧的,我当时想,哪一个软件对公司的业务更契合,我们就选哪一个,因为当时主业是外贸,所以当时我们一开始就集中在外贸选择。那后来老总跟我说了一个很重要的观点,他说我们这个公司未来的愿景是要建设一个具有国际竞争力的跨国公司,好多分公司可能都在国外,你这个软件可能先一个本地的,能很好支持外贸业务,它能支持多币种吗?能支持我的跨国企业统一核算吗?分不同的帐号,不同的财务核算体制,可以吗?我这个里面可能要装各种各样的业务。老总这个观点对我影响还是很大,这样的话,其实他谈到的想法我理解是一个格局问题,就是首先要弄清楚未来你企业将被发展成什么样子的企业,你通过这样一个平台希望它支撑它到什么程度,剩下的才是一个详细的功能问题,所以后来我们根据这个东西调整,所以当时我们选择的都是顶尖的软件。

整个软件跟企业发展契合度这件事考虑过后,就进入到一个功能性的选择,案例里面对这件事是有交代的,那么我们为了测试出各种软件对我们业务的实用性,我们当时做了很多的工作,在全公司各个业务部门组建了一个叫软件测试团队,包括各部门的关键用户,熟悉业务的骨干,包括各部门分管这方面的领导,然后做了什么工作呢?就是专门去把部门中我们认为我们公司跟别的地方不一样的业务,全部列出来,梳理出专门的描述各种特殊业务的场景,然后把这本东西交给所有前来去应征我们的软件商,说这就是我们的特殊业务,你看你们在系统中能做出什么东西什么功能来,做出来给我们看。那然后等所有的各家针对我们的业务特殊产品把方案拿出来以后,我们再让所有各部门的人进行评价,那样这样的话,大家针对他的业务,各家做出来的情况进行评价,然后再汇总出来去打分去比较,完全系统化的科学去弄,这样的话经过反复详细的筛选,就把业务中所有的重要的特点都讨论到了。我们软件大概是这样选择出来的。

实施商的选择,我觉得是一个很个性化的事,不一定说他名字来头大,也不一定说他做过跟我类似的企业就合适,现在很多大家比较习惯的方法通常是看到你有没有跟我类似的案例等等,讲一讲方案是不是我听了熟悉,这些我觉得都不大靠谱。因为压根儿没做过ERP、不知道ERP这样紧密流程会让全公司都卷入到在一架机器里运行的这种模式下人,他都整不明白未来的业务这样的场景下会弄成什么样,然后就凭着他过去的经验听一听就能决策出来吗?

当时我们的做法是说先看我们想要什么,然后对方有什么,当时经过我们的业务梳理,我们发现说我们有很多业务在通常的软件里都是没有的,比如说我们有各种各样非常复杂的外贸业务场景,有一种,各家软件里头都没有。有一家软件厂商说有专门处理外贸业务的一个模块,结果拿来一看发现根本就不行,那个模块是它进入中国以后,花了好长时间在日本开发出来的,它专门针对大宗贸易的。所以搞来搞去发现其实大家对我们特殊业务谁都没有经验,这种情况我们就想,既然谁都没经验,那可能这部分未来是要做结合了,做开发了,那业务的经验肯定我们有,实施商是没有的,最后我们就根据这个情况说,那我们就找一个谁最有开发能力,我不管他过去做过什么没有,他可能没做过外贸,但是他对系统开发能力比较强,他甚至对业务也不理解,没关系,他不理解我理解,他开发能力强,我们把什么样的事情说清楚,大家讨论好,他能够做出来就行,所以按照这样的标准我们去选,最后就选了我们最后看中的这个实施商。所以这个实施商的选择,其实是需要根据企业的要求,企业的诉求,企业的业务特点,然后各方面去综合考量的,我觉得可能不一定有完全一致的一个选择标准。简单说一下当初我们选择这几家软件的情况吧,其实这几家软件应该说都是不错的,就是我们当初找的是,我想想看,SAP、oracle、微软、金蝶、用友,可能一般大家知道的很少微软也有 ERP,确实,我们当时2003、2004年选的时候它真有,它收购了一家做ERP的厂商。各个软件大家各有特点,只不过是说我们根据我们的要求去做了一些选择,这个过程应该是个性化的。当时我们大概根据我们自己总结出来的关键业务场景去筛完了以后我们得的初步结论是这样的,SAP它是一个比较完整的,它能够有很多配合选项,可以配合很多业务场景的一个软件,但是它的特点就是配置需要蛮复杂的,相应大概后期维护也会复杂一些。另外它一个特点就是说它的开发难度可能会高一些。

oracle的特点是说它基本的一些业务流程有,常用的业务场景都有,然后它开放性很好,可开发性很好。用友现在可能不一样了,当年我们选择是说我们的很多特殊场景它是没有的,所以它当时正好是跟一个国外的公司在合资,那家公司它具有航空的一些业务功能和场景在里面,所以可能当时更适合我们一些,但是各种原因没选择。金蝶呢,它的特点就是说它开发性很好,基本上没有业务可借鉴的东西。所以最后基于我们老总讲的说,我们要有一个国际视野的软件能够支撑我们跨国经营,可能国内的品牌机会就被淘汰掉了,就剩下SAP、oracle这些东西了,最后还是看中我们的业务变化多,要求软件可开发性好,所以选了oracle。

Q&A

1.提问:项目经理的选择

项目经理选择这件事,案例里面其实讲得比较详尽了,所以我就不再花太多的时间了吧,总之呢,老总之所以选择我,说实话我也很意外,我是1984年北航毕业的,毕业了以后在当时工厂里头干了十多年,那个时候确实搞了好多IT,包括我自己做单片机系统,做数据库,当时做的项目还在航空工业部得过奖。可能老总就是看中了我当年搞过这玩意儿,其实从那儿以后十几二十年我再也没搞过IT,都是做的各种业务,包括管理的工作。所以我觉得接着刚才的话说,如果是做一个小团队的头的话,大概对技术要求能力很强,因为他基本上是要解决重要的技术问题的,做一个中型的项目经理,对整个业务的关键点和感觉他得有,接下来更多可能是包括人际协调、组织、项目管理这样的经验可能是比较看中的。那对于大型的有变革类项目的人选,要求各方面都比较高,说实话不太好选的,现实中完全满意是比较难的。所以我觉得可以去找一些搭配,比如说有些技术问题他可能不一定熟悉,但是他做过大型的变革类的项目,尤其是公司的这种管理部门的经验比较熟,人脉比较强的时候,对这种比较难啃硬骨头的项目,可能这是主要考虑的。总之是对越大的项目,对技术的掌握要求越不是那么高的,因为大项目的难点都不在技术上,他对技术上有一些关键问题的把握就够了。

2.提问:ERP软件的业务测试怎样做的,软件和实施商选择用了多久?

当时具体怎么去做出那些业务场景的,这个其实很简单,我们当时在做ERP之前,咨询公司花了一年多的时间去做管理咨询。中间有一个内容也是做了一个流程梳理,所以我们相当多部门人员对流程梳理这个技能都是掌握得比较好,我们做典型业务场景的时候,请大家都把自己部门的业务用流程的方式梳理出来,基本上是流程出来了。拿着这个流程交给软件实施商,让他们去做解决方案,我们当时要求的是你要在系统中给我做出来,但是能做出来的不多,这样的话就能把业务的关键点能够测试得比较充分。然后软件还有实施商选择,我们大概花了很长时间,前前后后可能有一年的时间去做这个选择,非常长,那么其实这个选择的过程中也是大家统一思想,找到感觉,然后逐步逐步去进入状态的一个过程,所以对于前期业务准备不是那么高的公司去进行一个大项目的时候,是要有一个预热的过程的,所以这个基本上软件选择的过程中也起到了这个预热的作用,所以这两个选择我大概花了将近一年的时间去做。

3.提问:如何收集所有干系人的需求?

收集各方面需求这件事说实话不可能一蹴而就,假定说我们企业根本没有做过ERP,然后你问各种不同的人你对ERP有什么需求,他说出来通常都不大对,因为说实话ERP运行起来公司是个什么样子,他们大概也想象不出来,他们需求可能是一开始他的感觉,真正他被拖进来跑上了ERP运行一个月你再去问他,估计有一半需求都变了。

4.提问:多业态的集团公司如何选择ERP?

多业态的公司选择ERP的时候,我觉得会涉及到一个根本性的问题就是集团管控模式的问题,你大概弄清楚你下面这些企业里面财务管控的有多少,业务管控的有多少,战略管控的有多少,总部跟各个子公司之间大概是一种什么关系,等等,这些东西弄完了以后才能选择的。这个问题我记得之前在山东有几次跟大家聊的时候,讨论到一个话题,IT规划,这个网上可以查得到。那个时候一个IT规划也是一门学问,通常大的公司都会专门花好多钱去做,包括这种核心的系统怎么选,是大家大集中模式还是什么联邦模式,包括如果集中部署你部署什么模块,部署财务模块等等,这个其实是另外一个话题了,要把这个问题讨论清楚就必须讨论 IT规划的事情。

5.提问:如何量化衡量ERP实施的效果?

ERP效果衡量的问题,大概有两个境界,第一个境界就是看核心业务能不能顺利跑起来,业务能够比较好地单录进去、货出来、钱收进来,然后费用报销走了,各种各样的复杂的业务需求能够被处理,然后业务跟财务能够比较紧密的结合,财务能够顺利的出帐,这大概就算一个比较务实层次看ERP检验的标准。第二个境界,考量ERP实施后企业的财务效果。我觉得ERP说到底还是个工具,不管大系统也好还是等等。而工具应用的效果,尤其财务效果取决于很多的因素,打个比方我们过去种地的时候可能有牛去耕地,他们出来一种东西叫拖拉机,拖拉机的效率肯定比牛的效率高很多很多了。但是呢,你把拖拉机买来,那个地还是一亩三分打一个小隔断,你跟着拖拉机跑不起来,你能因为这个原因说拖拉机效率不好吗?那肯定不能,所以工具效果的产生一定还跟人有效的使用工具有关系,所以说上了ERP一定会省多少钱,那这个肯定是不对的,因为好的工具你不好好用的话也不会产生好的效果,所以拿钱的方法和财务效果的方法衡量ERP效果这个基本上是不对的。

6.提问:如何有效将业务部门的人员纳入并一起梳理业务流程?

把业务部门拉进来的办法很简单,就是业务部门的老大有没有认为这件事对他很重要,他要不搞日子就过不下去,如果是,他就会要求他下面的业务人员全身心投入,他下面的业务人员也就会全身心投入了,如果不是这样,这个人就进不来,或者进来也不好好干,其实就这么简单。

7.提问:咨询公司帮助梳理的路流程不能落地怎么办?

所以你们如果要去找咨询公司的话,一定不要让它单给你梳理出一个流程,一定是要把流程跟现有的系统结合起来才行的。之前说实话,当时我们做流程梳理也犯了这个错误,咨询公司来帮我们画出很美好的一堆流程,它其实跟现在的很多系统都不结合,他梳理完流程走了,我们拿着这些流程真正去做ERP的时候你会发现他跟系统很多对不上,所以你们如果要去找咨询公司的话,我建议在合同里加一条,除了现有流程梳理以外,形成文档之外,还要结合现在的实际情况做出实际落地的一个结合的方案出来才行。但是这样的话我估计大概费用也会上升不少。再补充一点,一般咨询公司的流程梳理通常着眼点会是梳理管理关系,而IT实施的流程梳理会梳理业务跟财务之间的关系,这样的话别看两种流程梳理都叫流程梳理,但其实着重点是不一样的,这样的话其实我觉得你要做流程梳理之前先弄清楚你想干嘛,你想让他帮你理顺管理之间的关系、业务部门的关系,还是让他去帮你梳理出为ERP实施包括物料、科目、包括所有的业务和财务之间的衔接,这样的一种关系,究竟哪种流程梳理弄清楚,这样的话做出来东西可能是你要的了。

8.提问:如何评估上线是否成功,关键用户的未来怎样安排?

评估上线成功的方法很简单,那就是业务是不是跑起来了,所有业务的成交、收款,包括交货,财务定单的录入,到货,应收应付是不是能管理起来,然后财务是不是能够按期月结,出来财务报表能不能符合会计要求。如果是,那这个项目就算上线成功了。

衡量项目成功的标准两个,一个就是是不是能够有效上线成功,第二个就是是不是能对整个企业发挥作用来,第二个标准说实话比较虚,通常大家说ERP就能起到多少多少作用,这个难度比较大。

然后比较经典的探讨ERP是不是成功,就是能根据所有的需求能够精准计算出采购的要求来,如果管理层能够比较有效采用这个计算数据做参考,那就说明你ERP基本效果达到了,在这个基础上产生了多少其他效益,库存周转率多少,那通常我认为都是瞎扯的事,原因就是我刚才说的,工具再好人不用也不行,工具很差,但是人用得很好也行。所以这个功劳不能都记在ERP上,同样责任也不能都记在ERP上。

关键用户未来的安排,我觉得这是很重要的一件事,但这个一般都是仁者见仁智者见智的事,也很不好说,有的人他适合于干这个,有的人喜欢干这个,有的人希望通过这个增加阅历,增加不同的知识面,然后有的人也希望借此改变一下工作环境等等,这个情况很复杂。我觉得尤其是大型项目,做完了以后让所有人都挺满意也挺难的,所以这个事可能是一个比较个性化的问题,不太好回答。

9.提问:请讲一下什么是真BI?

我们做BI是为了帮助管理者解决问题,那我们就需要知道管理者是怎样想事情的。管理者一般是这样考虑问题的:首先通过了解数据和事件来判断事实,其次根据事实判断状态,然后根据状态分析问题,根据问题找到矛盾,根据矛盾制定对策,把对策结合实际情况形成措施,这一整套的逻辑里面,我们分别去分析它用什么工具支持,你就会发现说传统的方法就是报表跟KPI。报表其实很简单,因为它只能解释事实,因为报表就是客观数字,这说明报表本身自己是没有价值观和判断标准的。到了KPI就不一样了,KPI是说打个比方说报表里面有收入和资产,那你光看这两个数什么也看不出来,当你把这两个数放在一起,当你用收入除以资产,除出一个总资产周转率来,这个时候其实你看的就是这么大一块资产能不能产生那么多的收入,这个收入的规模是不是合适。所以KPI其实一个是有人的主观意图搁进去了,所以能比报表更多揭示出状态来。但是你要从状态中找到问题,光有KPI不行,因为KPI早期是从人力资源这里产生的,Key Performance Indicator,KPI是关键绩效指标,基本上他看的是对一个状态的考核,人到了一定时间去衡量他,衡量他的业绩,所以KPI最原始看待问题的角度是说,观察我们内部运行的结果,来衡量我们现在工作的绩效,它是这样一种考虑方法。但是你想想哪个领导他只能光看内部的结果,哪能光看结果不看过程,他要看的东西很多。所以KPI这个东西本身就不对,那么要让这个指标能够完整覆盖领导关注所有的事就必须采用新的方法。这个新的方法就是我创造了一个词叫 KSI,Key State Indicator,就是关键状态指标,也就是说必须把各方面的、领导关注的所有重要问题都用指标的方式纳入视野,才能基本上对得了领导的心思,你要研究 KSI的话就必须研究各种不同管理,把管理整个弄清楚才能弄出KSI来。所以从KPI上升到KSI,从内部过程结果放眼到完整的指标,这个时候就能够帮助我们去发现问题了。

进一步,如果我们想发现问题的话光知道指标是不行的,你还要知道指标背后的勾稽关系,指标背后的逻辑,驱动和支撑指标的管理思想才行,所以这样的话就是指标的基础上,弄清楚指标背后的勾稽关系。一个分析图中的这些指标放在这儿一般就是工具性的指标,比它更高一级的是指标背后其实有一些看不见的逻辑关系放在这儿。

再往上说我也知道这个指标了,也知道一般的业务关系是什么样,但是有的时候还是不知道这个事情该怎么办,我弄清楚了这个状态不好了,但是怎么办呢?这个时候我们在指标关系的基础上还要加入所谓的最佳的管理理论和实践。比如我们打个比方说供应链吧,比如说你准时交付不行了,然后成本又很高,知道了属于供应链不良的状态,但是你该怎么办呢?光有一个逻辑还不行,比如说我们把供应链比较好的一些管理思想加进去,它会告诉你说在这种情况下,通常有什么样的办法,指标之间的逻辑关系反映到业务上是一种什么状态,你要达到什么样的业务状态应该采取什么样的措施,这样的东西放在后面、它的系统给出的启发性就更强了。所以呢就是报表能反应事实,KPI能反应运行结果的状态,这两种其实都不能指出业务运行中的问题来,你要指出问题来,并且能够找到影响问题的矛盾,甚至于能够帮助你去制定这个决策的话,那就必须引入刚才我们所说的KSI的观点,KSI加逻辑关系的观点,KSI加逻辑观点加最佳实践的观点这才行,所以我们就说单纯反映指标和反映客观状况这样一种BI我们认为是一种假BI,我们认为应该叫BA,只有你说系统打开直接告诉你这儿出问题了,原因是什么,谁导致的,哪个地方是什么样的问题导致了什么样的结果,系统中直接能够出现这样的东西的话我们认为这才叫真BI,这才叫有智能的系统。

补充一下,刚才讲真假BI的时候,大家不要误解,我不是说报表就不是好东西,报表也是蛮好的东西,其实报表是最直接有效了解业务状态的一种方式,我们所说的是说这个系统中有没有智能的问题。现在大家绝大部分好多BI的项目做的都是报表项目,其实我们觉得这也是有用的,也是对管理层有帮助的,只是我们不能把报表说成智能系统而已。报表的好处是简单、直截了当,不会有歧义,领导看数是对的,也说不出我啥来。但最重要的问题是领导对报表的要求会经常变化,我们在很多地方看到了大量的报表开发完了以后领导还不满意这种情况。比如说我们曾经在一个大型企业里头看,它已经开发了,比如说用SAP那个BW开发了好几百张报表了,领导要分析什么东西还是没有,所以没办法又找我们上一个BI项目。所以给大家补充一下,报表也是个好东西,只不过是说它经常会变化,经常会做完了过不多久就可能不用了,然后再让你做新的,就是这样而已。

【责任编辑:李英杰 TEL:(010)68476606】

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