2016年1月28日，IT人俱乐部主办、江苏省企业信息化协会承办的IT沙龙研讨会在苏州园区举行。本次研讨会提供了20个参会名额，与江苏省企业信息化协会秘书长贡苏康就“IT经理人的破局之道”进行了一次深度地、开放地探讨。以下为精选内容，欢迎各位看客在文末留言中拍砖、发表您的看法。
贡苏康：下面正式开始***个话题。IT经理人的职业生涯。
我估计你们大部分都应该是30-40岁吧，其实我三十多到四十岁的时候，也有类似的困惑。其实不管你干什么，到这个岁数都会有这样的困惑，因为你前 面熟悉的，擅长的，年轻的时候吃苦用功积累下来的东西，到了四十岁左右，老实讲该用的用完了，大部分都用得差不多了。再加上IT技术发展太快了，几个因素 纠结在一起，作为一个IT经理人可能危机感更加地重。
导致大家在目前的工作当中，作为一个IT经理人，困局也好，面对的困难也好，当然有一些因素是例外，比如说你身处一个外资企业，文化的不同，价值观 的不同，这个我跟你讲谁都没办法。有人提到过的，怎么样说服老板，为什么要说服老板?你有没有想过，为什么你要去说服他?有人说过的，老板自己对信息化其 实并不重视，只是看了同行有了，他也要去弄，结果浪费了很多钱。所有这些因素其根子是一条，大家有没有想过，这么多乱象或者现象当中根本是一条。
我提提我的想法。中国的制造业做信息化是在中国制造业对信息化内生需求不充分、不成熟的情况之下去做的信息化，所有的原因、最根本的原因就是这个。为什么他观念没到位啊?是因为企业自身对信息化的需求，他不是发自肺腑的或者自然而然形成的，如果形成了，他不就想到了嘛。
且不说国际那些大公司，欧美、东南亚也有很多家族公司，很多人水平也未必高到哪去了。他为什么会有这种意识或者总体情况比我们好很多，是因为企业有 这个需求。他还会去说，人家干什么，我也跟着干什么?不需要，我有这个需求了。他现在听到这个风一炒，他根本不知道信息化能给我这个企业带来什么?或者我 这个企业到底在哪个方面需要信息化来帮助我。说到这儿，就是因为我们中国的经济或者制造业的水准还不够完善。
还有很多相关的问题都是这个因素所造成的，因此大家不把这个基础点认识清楚，你们很多东西是很难达成一个明晰准确科学的判断。我下面所有的分析都是建立在这样一个基础之上的，包括协会做很多事情，其实没有几个人意识到这一点。
回到我们的主题，因为我们的企业大部分发展水平比较低，或者不够高，因此对信息化的需求就不明确，不科学，不准确，所以才会出现这样那样的问题，然后再加上其他你们刚才提的那些我都同意，都是影响因素，但我觉得最关键的是这个。
怎么办呢?我想有几条建议，可以给大家提个醒。既然水准还不到，说明你指望作为一个IT的经理，指望企业给你提出整个企业对你IT一个准确、科学、系统的需求来，然后你去把这个需求满足好，不太现实。所以我得出的***个推理就是，你必须去介入企业的业务。
这当中有几个难点，***个难点，老实讲学IT的人都是有点清高的，真的，社会上都是这样的。一说起来计算机软 件，高新技术，只要是一个正规的学校，计算机或者软件的招生分数，除了这个学校在某几个强项的专业以外，都是分数比较高的，热门的人毕业出来自然而然就带 着或多或少一点优越感。也许你觉得我是南航毕业的，你碰到南大、北大的人，你可能不会觉得有什么优越感。但你同样碰到南航的，然后一般的专业。当然南航有 几个特别好的专业除外。你碰到其他的专业，你肯定感觉不错，更不要说碰到比你差的学校了，这是一种不知不觉的感觉。有的人强，有的人弱，这个会在你要去拓 展你的职业生涯路子的时候，会不知不觉的出来。
第二个难点，公司的业务说不定还比较多，好几条生产线，产线跟产线都不一样，我学什么啊?我不可能什么都精通 啊，当然个别的人特别用功能做到这一条，我就见到过。一般的人不是这样，那怎么办呢?你就要去找那些对企业最重要业务。你看看IT能为他做什么，然后你要 给他拿出方案来，找老板谈，找他的部门谈。你看看我拿了这个以后，对这块业务有什么帮助，有什么好处。有人就提了，怎么样让老板加大对 IT这块的投入或者重视投入。你坐在家里面等着老板说，哎呀，我要搞一个什么项目了。哪个地方要上什么系统了，然后拿多少钱出来，这个很难。你告诉老板 说，我这块东西很好，我这个系统非常先进。老板一看，拿多少钱了，很难。你要告诉他，你这个业务如果用上我的IT技术能节省成本多少，增加品质率多少，降 低损耗多少，然后能够拓展客户多少，减少客户响应时间多少。你不跟他讲这个东西出来，你叫他来投资，可能性很小。
你能不能做得到?更加复杂的还有很多因素纠缠在里面，我到很多企业和他们交流，他们问，我们怎么搞信息化?我首先问他一条：你先告诉我，你这个企业 核心竞争力到底是哪些，排个序。你都不知道哪些方面对你这个企业最重要，你怎么去搞信息化?再大的公司资源都是很有限的，你们信息部门的人员精力也很有 限，你不可能一下子什么都上，这个成本也吃不消。那哪个先上?那个后上?那个着急呢?肯定是按最重要的事情先上。最重要的投资太大，今年做不起来，明年做 不起来，那我找第二个，因此你就要给我一个企业准确的竞争力排名。按理说这个东西应该是咨询公司帮你做的，我不太清楚外资企业，像张总，你们企业是每年都 做吗?还是每过两三年请一个专门的专业咨询公司才做?
张健：定期做的。
贡苏康：外资企业对这个东西还比较重视，民营企业基本上不大重视。中衡上市公司现在做吗?我估计不太可能。国内的企业不太有这种意识。甚至很多企业 你问他老总，他都很难给你找得到的，那你们就难了。他该管的人都搞不明白，你们怎么办?你就想办法嘛，比如说你要经常找老板聊聊，看看他关心什么。如果你 们是处在CIO层面的，经常跟老板聊，找机会跟老板聊聊，沟通的能力，交际的能力。如果你们是部门经理，那还有一个分管领导，那么就跟分管领导聊啊。
要把很多信息经常给分管领导送过去啊，比如说现在协会各种信息比较多，你们先进的企业有什么情况，国家政策什么情况。竞争对手或者同行们什么情况。
总而言之，环境，除了你自身的IT业务以外，你必须要成为一个，你所在企业的行业的不敢说专家吧，至少上个行家。这个说好说，不大容易，你们能不能做得到?
其实我觉得不难，因为什么?并不需要你过渡的去了解详细的细节，你只需要梳理一个脉络就好了。我给你举一个例子吧。
贡苏康：晓瑜，你说说吧，你们企业呢?
赵晓瑜：制造业。
贡苏康：比较有代表性，你觉得你们企业核心竞争力到底是什么?
赵晓瑜：技术研发。
贡苏康：就以晓瑜的企业为例吧。你只要知道，我这个企业核心竞争力是研发，你去找相关资料，围绕研发到底有哪几个大的环节。是协同研发平台，是项目 管理?是PDM?你去把几个重要的环节拎出来，然后再看看这个企业这几个环节上面，哪个上面比较强，哪个上面比较弱，就能找到突破口了。如果是制造业，你 是属于成本型的?
赵晓瑜：算。
贡苏康：那你就是想办法在降低成本，提高品质或者说成品率上面动脑筋。暂时的东西你精力也够不过来，先不用管它。你再想想降低成本有哪几个环节啊， 大致比如说供应链、仓储，生产环节各个产品差别就比较大了，有的是成品率很重要，有的说不定效率很重要。你梳理一下，然后看看你在哪一两个环节可移动动脑 筋的。
因为你主动提的，指望有很多的预算也不太可能。没关系，你只要通过努力，每次提这么一两个项目，投资不是太大，然后做通老板的工作，然后***见到成 效，马上在整个企业的影响力，你的权威性，你说话的信誉度吧，你的影响力就完全不一样了。因为这个事情不是从上而下布置给你的，是你该完成的。是你自己找 出来的，然后投资又不大，又明显的收到效益。
我不保证每个人都能通过这一种方式能够做到成效，我相信一定有很多人会从这种方式当中收到成效的。当然了，还可以有其他的方式，我想方式你们可以根据这样一个逻辑，自己去推。
我也没这个水准，给你们都照顾的很全面，但是我想思路就按照这个思路。简单总结一下，也有很多肯定是挂一漏万的。大前提，就是我们整个国家的经济水 准不高导致对整个信息化的需求不成熟。除非一个新建的企业或者刚好新上来一个IT的项目以外，我们的IT部门就变成一个维护部门，大部分主要工作量是维 护，因此你要主动出击。
换句话说，如果说这个国家的经济对于信息化的需求比较成熟了，比如说欧美，那么你做IT经理，你就是做好本职工作，公司你IT有什么需求，他会告诉 你的。而且他的需求相对而言是比较科学的，比较准确的，比较系统的，你只要完成他的任务就好了，你就是一个很合格的IT经理，你也绝对不会被炒掉，为啥 呢?因为IT对这个企业很重要，为什么很重要呢?因为他很需要，就这么简单。
你们现在为什么没有这种不可替代的感觉呢?是因为这个企业不够重视，为什么不够重视呢?是因为他自己还没觉得我有多需要。为什么觉得还没有多需要呢?是因为整个水平就在这个地方。
如果说要对IT经理的职业生涯往前走的话，不管你是在自己的企业，还是换一个企业，还是依然走你目前这个路，我建议大家不一定现在就接受或者同意我 这个观点，一定要把这点想清楚。因为我后面所有的逻辑或者是说推理，或者说结论，都是建立在这样一个大前提下面。如果大前提你们不认同，那后面都是白说， 就是这个道理。
韩志军：我有一个问题，我们有一部分人是来自外企企业的。刚才贡秘书长也说了，我们可能主要是按照他的台本，在上面画蛇添足也行，锦上添花也行。但 我现在有一个想法，我不能老被人家牵着鼻子走。所以我在想某些方面的意见或者某些方面的计划，能不能站在更高的点，比他们更好的角度去观察，就是说有什么 样的方法?
贡苏康：我给你一个建议，你了解一下你的同行，不一定完全一样竞争对手的企业，他们的信息化是怎么搞的，然后你可以根据你们企业的情况，可以有参考 意见看看。如果他对IT熟悉，他会去看，如果对IT不太熟悉，可能不大愿意去看。这个问题不大，但是你可以根据你了解的外部的一些环境的相应情况，或者是 竞争对手，或者是同行，或者是相近，或者是你的客户的要求。
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