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陈广乾:谈中国企业如何走向工业4.0

前面三篇集中谈了对工业4.0,我个人的粗浅理解。工业4.0对于德国、美国、日本的大部分企业依然是彼岸的灯塔,对于一些更先进企业是On the way,对中国企业似乎更是如此。

作者:佚名来源:51CTO.com|2016-03-18 13:47


从总标题来看,我的本意是阐述“如何走向工业4.0”,按照我的逻辑,先谈未来的彼岸是什么,然后谈我们现在在哪,谈如何走向。

有一点可以肯定,默然也好,不理解也好,反对也好,列出几宗罪也好,企业发展的车轮一定会走向4.0,更久远的将来,还会走向5.0,甚至6.0

有一点历史观就能知道,历史,尤其是技术发展的历史,企业发展的历史就是这么走过来的。有一点哲学观也能知道,存在是合理的,但存在是发展的,今天的合理,明天可能就不合理了,这就是发展的辩证法。

一个企业的普通员工,主要关注把今天的工作做好,把所在岗位的职责担当好,但作为企业经营管理者,需要抽出一些时间考虑,企业的未来可能会向哪里发展,为什么德国人提出工业4.0,美国人提出工业互联网?

基于这个逻辑,同时也基于德国工业4.0的基本逻辑,不管哪个逻辑,本质上就是企业发展阶段论的逻辑,提出我个人的工业2.0,工业3.0到工业4.0的发展阶段论。

综述:工业2.0和3.0的一般论

工业2.0是工业化阶段,按我的理解,也就是大规模制造阶段,就是满足人们基本需求的阶段,也是标准化大批量生产的阶段。

目前大部分企业,中国企业,也包括外国企业,都还在这个阶段:一个品类的童车可以卖几万辆,一个品类的酒可以生产出几十万瓶,一种心脏病的治疗药可以几千万人吃,而且不管什么体征,什么个体差异性,只要是成人,一天一片。

工业3.0,一般阐述是自动化阶段,我个人更倾向于认为是,大规模定制阶段,台湾更愿意叫客制化阶段,也就是从标准化、单一化的大规模生产,开始考虑用户一些个性化需求,在成本、技术和制造条件允许的情况下,尽可能满足这些有约束条件的个性化需求。

这就是一个巨大的历史进步。这个阶段,没有自动化的技术也是不可想象的,电脑和打印机的制造、飞机发动机的组装、汽车的制造,都能证明这一点。

企业的生存和发展,其前提条件是不断满足消费者的需求,而消费者的需求是不断在变化,也在不断提升。所谓“满足”,就是不断在探索和进行着从用户洞察、销售到生产制造,到服务,整个业务价值链上的技术进步。

对这个技术进步,有时拿放大镜看整体结构,有时拿显微镜看微观业务活动,同时拿现代科学哲学的透视镜,逐步提炼出一些阶段性的理论或方法,就大致形成了前2.0、2.0,演进到3.0,进而发展到4.0的基本阶段和其中的基本结构和逻辑特征。

从以质量管控为导向的精益化生产为核心内容的工业2.0,走向定制化生产的工业3.0,再到基于IOT的智能制造的工业4.0,是怎样一种演进的图谱呢?

从销售到智能销售、智能用户交互与分析、MES到iMES、研发设计到PLC协同互动、采购到智能采购、制造到智能制造、物流到智慧物流、服务到智慧服务,八个模块,我分别试着做了下面的结构图谱和演进路线图

在这篇文章中,把这个结构图和演进路线图呈现给各位朋友。

当然,在具体阐述之前,我还是要做几点说明,拍砖的朋友请关注这几点说明:

第一点,这些结构化内容是基于我和我团队的理解,我们并不宣示它就是真理,相反,它还是粗糙的思想,但这是我们的原创,包含着我们思考和反复讨论的心血。

第二点,任何被定义为“阶段”的里程碑的东西,都没有绝对的,都是相对的,因为每个企业个体的发育水平完全不同,没有一个普世的阶段论。从各个企业具体发育看,这种阶段的划分可能不完全适合,甚至完全不适合,因为我们不是,也不想专门去定义一家具体企业的发展阶段。

第三点,大规模制造的精益化是第二阶段,定制化是第三阶段,如同,工业化是2.0和自动化是3.0一样,也都是相对而言。丰田的产品大部分已经实现模块化定制了,但目前丰田依然在坚持精益化,据说目前已进到精益化4.0阶段。因此,恳请朋友们对“阶段”做辩证和相对的理解,做“依稀可辨”的理解

第四点,这个图谱和演进路线图,还主要是基于离散制造业,钢铁流程行业很多模块与此不太匹配,敬请理解。

个述:工业2.0

工业2.0,整体八个板块,我们把它们细化成了23个模块

01 销售板块,我们提出了三个模块:

第一个是,应该实现从品牌商,到渠道商,一直到终端门店的扁平化。很明显,不搞扁平化,不缩短中间分销的成本,品牌商在渠道销售的总成本难以降低。而渠道扁平化的重要工具是“人区客店数”。

第二个是,品牌商-渠道-门店全节点到SKU数据打通。数据不打通,就无法知道渠道的真实成本,就无法实现对渠道的有效管理。

第三、2.0在今天互联网时代,不同于历史上的工业化时代,已经碰到了新兴的销售渠道,电商的出现。因此,创建和运营有竞争力的电商渠道,也是今天传统企业躲不开的选择。

所谓电商运营的竞争力,就是,粗放经营,拿个单品、占个坑位就赚钱,一个单品就是一个爆款的时代过去了,电商也必须进入“精细化运营”的阶段。

02 用户交互而言,我们提出了两个模块:

一是,在2.0阶段,还谈不上智能,也谈不上大数据,但至少线下与用户接点的组织、接点的流程和接点数据应该打通,应该实现数据可视化。这点,到目前为止,相当多的企业,即使是产品2C的企业,还是没有做到。还是,有眼看不到用户,有耳听不到用户,有鼻闻不到用户,因为,组织、业务、数据,三个层面都没有实现端到端打通。

二是,建立产品质量投诉及建议的反馈、接受和改善的体系。过去在一家跨国世界500强工作,这家公司的质量和用户体验放在一个部门,一直不解,后来终于明白,尤其是类似中国几年前发生,现在也不时曝光的产品质量事件,这种客户的购买和使用体验,对用户带来的体验上的伤害,足以使一个企业进入危机,甚至倒闭。这个问题在互联网时代,则更加严重。

03传统工业化或大规模制造时代的MES而言,我们提出了四个模块:

第一、应该建立完整意义上的MES系统。说道MES系统,问一个企业,都告诉我,有哇,早就有了,甚至10年前就有了,但很多企业的MES,其实就是一个报工系统。钢铁企业是我看到MES做得比较到位,在炼钢和轧钢全流程起到关键赋能作用的系统。

第二、MES系统与PDM,与ERP,与物流的打通。MES不与PDM打通,不与ERP打通,MES起不了太大作用

第三、实现基于MES的质量管控。因为,传统意义上的ERP很难真正实现对质量的管控,一般就是质量数据的上报。第四、初步实现基于MES-ERP的SCM成本分析。

04 研发设计板块上,我们提出了五个模块:

第一个是,从研发设计转到产品全生命周期管理,建立P0-P6完整的业务流程体系。到目前为止,相当一部分企业,还依然停留在产品研发,而非产品全生命周期管理的阶段。处于至关重要地位的产品规划,产品差异化卖点企划,还没有从研发设计中发育出来,研发与新品上市在考核上还处于分离状态,产品退市还没有进入视野。这个根本体系问题不解决,模块化,以及未来智能化,无从谈起

第二个是,基于P0-P6(即产品全生命周期),建设完整的PLM系统,实现数据打通和数据可视

第三个是,CPM与P0打通,建立产品市场企划体系。P0是产品规划或差异化卖点改进企划,改进的源头从哪里来,很多企业是研发设计人员到市场走马观花,而从精益化管理的角度,应该在销售一线有产品经理(CPM)这样至关重要的岗位,天天研究我们的产品在市场,具体的品类、型号,在具体渠道,具体地区,甚至具体门店,与竞品的比较分析,而且是动态比较分析。没有这个,就没有真正的意义上的产品规划或企划

第四个是,建立完整的NPI/EOL流程与系统支撑平台,就是说,新品上市和老品退市,这两个产品生命周期管理的重要流程,应该能有系统支撑。

第五个是,应该搭建,或至少开始考虑搭建与外部供应商协同研发的平台,这点,整车企业都有先行实践的成功范例。

05 采购板块,列出了三个模块:

一是建设完整的采购与供应商全生命周期管理的体系,把单纯采购扩展到对供应商的端到端管理。这个看似简单的问题,其实,很多企业,到最近几年也还没有完成这个转变。很显然,全生命周期管理,至少应该有七个主节点的管理:基于产品竞争力(性能、质量、成本)的采购战略、基于战略的寻源、供应商的资格认定、供应商的合同与风险管理、供应商的质量目标管理、供应商的绩效管理以及供应商的优胜劣汰。没有这个体系,下一个任务难以实现。

这个就是,建立对供应商料件(或关重件)极度严格和权威的质量管理体系。这个任务在工业2.0阶段极其重要,怎么强调都不过分。一个质量事故,一批产品的质量问题,零部件的质量占很大比例。

第三是,实现基于ERP/SRM/MES等料件准时交付的体系。这是指供应商料件的交付,这直接影响整个供应链的准时交付。

06制造板块而言,我们提出了三个模块的概念:

第一个是,以品质追求为导向,建立严格的质量目标管理。质量管理体系的最高原则是质量目标管理。有些企业,至今也还缺乏质量目标的概念。质量目标可以分成两类。首先是第一类质量目标(初始目标)的创建与管理。其基本逻辑是,产品战略与产品规划 → 产品系列/战略主销产品的竞争力规划 → 设计标准和指南 → 质量目标和质量标准(符合产品竞争力的原材料和零部件选用,国际供应商选用,成本与毛利空间以及市场规划的平衡) → 设计质量标准/关重件标准/制造工艺(如夹具)安装标准 → 质量执行与控制的航标 。第二类是质量改善目标的建立。一般轨迹是,首先,用户抱怨 → 质量索赔 → 到标杆质量实践,这个实践使我们认识到,我们必须要确定质量改善目标;接着目标要指标化(质量改善KPI);接着,确定基于指标改善的关键任务;接着,培育有质量意识和质量竞争力的人。

第二个模块是,建立严格的确保制造质量的管理体系。看到一家美国汽车零部件企业,组装线上一旦出现质量问题,紧急停车,紧急锁死,除质量首席责任人外,任何人无权解锁。那种严格质量管理的场景记忆犹新。

第三个模块是,以成本优化为导向建立全流程成本控制精益化管理体系。这是很大的模块,涉及很多内容,很难在这篇小文中完整阐述。

07物流板块,有两个模块:

第一个模块是,从产品下线到终端配送全流程精细化管理。这是物流的业务流程体系建设:从成品入库,一直到终端配送。

第二个模块是,创建并运营好物流管理基础五大信息平台:仓库管理、订单管理、调度管理、运输管理和计费管理。这五大基础系统是后续智能物流建设不可或缺的前提条件

08 最后一个服务板块,提出了两个模块:

一个是,基于服务水平协议,服务主业务全部实现流程精益化管理。

另一个是基于流程优化实现主业务系统可视化。前者讲的是业务流程,后者讲的是,对业务的信息系统赋能。在2.0阶段,至少,服务受理、服务执行、服务监控、服务结算、配件管理、特殊业务处理、服务体系建设、呼叫中心建设、服务主数据管理,这几个核心业务应该精益化,应该有系统支撑。

不知不觉间,又超过4000字了。反正,已经形成了,和朋友们“炉边夜话”的风格,那就在下一篇继续对话吧。

戛然而止,这篇就写到这儿吧!

【责任编辑:火凤凰 TEL:(010)68476606】

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