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陈桂平:新常态下中小企业两化融合建设|V课堂第18期

4月份,江苏省企业信息化协会携手四位重量级大咖,打造四月“智造+”分享月,本期是“智造+”分享月第二期。本次课堂邀请了苏州未来电器股份有限公司首席信息官陈桂平,他为大家奉上了主题为“智造+新常态下中小企业两化融合建设”的精彩分享。

作者:陈桂平来源:江苏CIO联盟|2016-04-26 10:50

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4月14日,江苏省企业信息化协会总群迎来第18期“智造+V课堂”。4月份,江苏省企业信息化协会携手四位重量级大咖,打造四月“智造+”分享月,本期是“智造+”分享月第二期。本次课堂邀请了苏州未来电器股份有限公司首席信息官陈桂平,他为大家奉上了主题为“智造+新常态下中小企业两化融合建设”的精彩分享。

演讲嘉宾

陈桂平,苏州未来电器股份有限公司首席信息官

  • 复合型CIO,专注信息化16年

11年大型系统和自动化设备研发经验,5年制造业管理经验,是管理+业务+技术的复合型CIO。

在中国制造2025和工业4.0大背景下,致力于系统设备国产化,利用软件定义硬件、数据化、互联网化三大核心概念研究系统、设备、数据的一体化建设。

  • 擅长众多领域,多栖发展

智能制造、智慧工厂战略规划、ERP、MES、基于软件定义硬件-数据驱动的智能检测设备研发。

  • 成就满满,从未停下前进的步伐

江苏省企业信息化协会专家、北大CIO20班学员、中国列车运行控制系统、铁路信号控制系统等多项国家重大项目的开发成员,领导规划和实施的未来电器智慧工厂荣获“2015年江苏省两化深度融合示范工程”,“新一代IT产业联盟示范工程”,同时拥有ERP、MES、加密系统、文控系统、智能检测平台等多项软件著作权和智能检测设备发明专利。

  • 陈总个人微信号

原文实录:

首先,感谢江苏省企业信息化协会的邀请,企业信息化协会从去年11月份成立到现在六个多月,在这么短的时间内确做了很多的事情,包括政策解读,V课堂,信息化专家库建设,走访协会会员,还有我们现在正在做的会员秀,这么短的时间做了这么多的成绩,搭建平台、整合资源,切切实实为企业着想,做一个不一样的协会。

今天交流的题目是《智造+新常态下中小企业两化融合的建设》。我本身也没有在大型企业呆过,我接触的企业一般都是中小型的企业,所以我今天也是从我的一些经验来和大家交流一下中小企业的两化融合建设。我自己2001年到2011年做了11年的研发,有ERP的,有自动化设备的,包括铁路的控制系统等,然后2011年到苏州未来电器,做智慧工厂的规划、管理和实施。大企业的信息化建设,要钱有钱、要人有人、要政策有政策,所以说他在做两化融合建设的时候,会比较顺畅。但是作为中小企业,在做两化融合建设的时候,由于受制于企业环境、话语权、思维模式、信息化人才等各个方面的限制,在做两化融合特别是两化深度融合的时候举步维艰,困难重重。今天把我在未来电器这五年时间两化融合的建设的一些经验分享给大家。下面谈到的观点问题,也仅代表我个人的观点,因为每个人在行业不一样,工作经验不一样,导致观点都不一样。如果说我在下面的交流中说得有什么不对的,到时候也欢迎批评指正。

首先我们看一下,现在我们一直在提的两化融合,但是大多数中小企业弄不明白到底怎么才是两化融合建设。我们现在提的两化融合是信息化跟工业化的一个融合。但是你归根结底,这个两化融合做的是哪些东西。其实从计算机、信息化发展来看,看到底 1和0就是全部,所以说我个人认为,我们两化融合的建设就是一个数据的建设,就是怎么数据,贯穿到你整个企业的公司运营管理、产品销售、产品设计、生产、质量等所有的业务流程里面去。如果能用数据把你所有的这些业务流程打通,我们的两化融合建设就算是成功,这也是两化融合建设的最终的一个目标。

今天大概从这四个方面跟大家交流一下。第一,我们两化融合到底推动力来源于哪方面;第二,两化融合的建设需要怎么样的组织架构支撑;第三,在你支撑的组织架构后面还要什么样的体系建设,最后就说我们企业在做两化融合建设的时候,到底是从哪几个方面去做。

首先我们就来看一下公司两化融合的推动力到底来源于哪方。我的理解来说的话,两化融合的推动力来源于四个方面。第一、政府现在的政策引导;第二、企业的自身发展;第三、客户倒逼;第四、同行业的竞争。

国家政策引导方面,在德国的工业4.0,美国的工业互联网后,我们国家提出了中国制造2025,而且已经上升到一个国家战略层面,还有工信部的两化深度融合建设。所以说现在国家在政策是大力支持企业做两化融合,因为两化融合建设,是中国制造2025的前提,也是智能制造的前提。政策虽好,但是现在有些地方政府是在主导两化融合的建设,这是本木导致,我个人认为,其实你政府只能从政策引导,最后要做哪些、做成什么样,还是通过企业自身的发展战略需求来确定。量力而为是两化融合建设很重要的一点,我们不能为了两化融合建设而建设,我们的两化融合建设是要和企业发展战略同步。企业两化融合建设涉及到的东西太多,企业的所有的职能部门,所有人员全都会涉及进来,必须由企业自己把控。

第二个推动力来源于客户的倒逼。这个也是我们在量化融合建设中实际碰到的事情。我们公司现在在做战略转型。我们目前是国内最大的低压电器附件供应商上,我们的通过30多年的企业发展,国内低压行业的上游基本上是我们客户,都存在长期的合作关系,客户关系稳定,对企业自身的一些软实力培养还那么注重。

但是我们从13年开始介入智能终端产品,开始和国际顶尖公司合作,他们从产品研发、系统集成、质量管控等多种系统集成要求高,当前的单项应用完全不能满足高端客户的需求,所以高端客户的需求会倒逼我们去做两化融合的建设。

我举个例子,我们在2015年跟国外客户合作的时候,在签合同的时候,他根本就没提数据要求。但是过了半个月,研发副总就告诉我,我们客户突然要求我们提供所有单品的质量追踪数据。现在单品质量追溯在很多企业都没有达到。所以说以后客户的需求,不光是产品上的需求,甚至集成数据的需求,有可能以后还需要你生产过程的要求。所以说我们以后不管做产品、设备还是系统的时候,需要以客户为中心,实行智能制造体系建设。以后我们整个制造业是讲究产业链协同,是一个大平台,我们现在叫公司,而在整个产业链平台里面,我们就是中间的一个结点,我们以后卖的不光是产品,还有和产品相关的数据,通过数据来实现产品价值最大化。所以说高端客户的倒逼也是一个重要的推动力。

还有一个就是来源于我们同行业的竞争。因为现在国内大环境就这样,知识产权保护欠缺,抄袭者定价、低价者胜出,你的技术只能是你短暂的核心竞争力。所以在技术、成本已经不在乎优势的情况下,我们必须打造不可复制的核心竞争力。

通过两化深度融合的建设,把管理、业务融合到系统中,减少中层干预,提升工作效率,缩短研发周期、提高研发质量、生产中提质增效,打造符合公司战略发展需求和符合公司管理理念的智能制造系统。

所以我认为政府引导加上企业的自身发展需要、高端客户的倒逼和同行业竞争打造无法复制的一个竞争力是我们两化融合的多重动力来源。

目前企业的两化融合建设不是企业自己就能完成的,而且需要多方合作。我认为需要四个方面的合作,首先是咨询机构。第二个作为核心的企业本身,第三个是高端客户,最后是集成厂商。首先为什么要一个咨询机构介入呢?信息化的高端人才是中小企业的短板,特别是能针对企业战略需求制定信息化战略的人才。但是由于行业限制,很多中小企业没有这样的人才,也就缺乏了和公司战略需求相匹配的信息化战略。所以咨询服务机构可以弥补中小企业的这个短板,通过咨询机构和公司高层的沟通,可以给中小企业制定信息化战略,同时还可以给决策层灌输量化融合的思想,加强信息部门话语权,改以前零散的、由下而上的、被动的两化融合建设为有战略规划、由上而下主动式的两化融合建设。

第二个就是要公司主导来做两化融合的建设。两化融合首先是要有战略规划。如果企业没有战略规划,你系统或两化融合建设就是盲目的建设,我们以前缺乏规划的建设造成信息孤岛,都是通过业务部门的需求来做信息化的建设,而缺乏上游的考虑。我们可以看到,现在很多企业的信息化单项应用很多,但是系统的整合存在很多问题的。所以说我们会出现系统集成、数据清洗、数据挖掘这样的业务需求。然后做数据清洗的这些公司。

第三个就是说我们需要有高端客户的参与。为什么这么说呢?如果我们永远处于中端水平,产业链下游的话,你客户没有高标准的要求,企业本身会产生错觉,觉的企业活的很好,我也不用去改变。但是万一这个市场出现萎缩或者机会的的时候,公司需要转型,你会发现你的产品、内控针对高端客户,完全就不符合他们那个要求,而对低端客户你又没有价格优势。表现在哪儿呢?就是像我们公司,在前5年的时候,客户稳定、利润不错,稳步发展没问题,内控比较差,但是当我们当前这个整体环境不行的时候,我们需要战略转型,即便你有技术领先的产品,也是客户需求的,但是高端客户的门槛你都进不了。所以说他们不光要关注产品、价格、质量,还关注你的内控,系统集成、协同创新能力。

现在我们的高端客户他过来做审厂的时候,他第一个审核的是管理制度。第二个就是你的研发能力,第三个你的质量控制,还有系统集成能力、协同创新能力,售后服务平台、质追溯等等。简单来说就是需要你从研发、销售、生产、质量、采购等等的数据文化的建设。以后企业的商战不光是你企业本身的能力,还有就是你整个供应链的协同能力,而供应链的快速反应力,协同研发、质量管控、节流开源,也会决定你的成败。

所以说,我们两化融合建设不是企业单方面能做得了的。其实我们就应该跟咨询服务结构,系统服务商,硬件服务商,集成商,然后加高端客户,一起努力来做这样的事情。

然后,我们再看一下,我们就是要建什么样一个组织来支撑两化融合。一我们现在看到最多的,两化融合建设都是信息部门来推进做这样的事情。从我的理解来说,信息部门原来的话是可以划分为三个等级,第一个就是系统运维,就是我们以前最早的你修修电脑,装装系统,然后你网络有问题,你们去解决。第二个就是支撑部门,支撑部门就是能针对业务需要能做一些系统研发,设备的接口。然后第三层就是现在大型公司的创新部门,通过信息化的一些手段,给产品研发、产品质量、生产效率,交期、售后服务等业务部门,带来一些创新。

其实,我觉得如果公司正要做好两化融合的建设,应该在上一个层次,我给起个名叫联合创新部。为什么要取这个名呢?我们发现两化融合建设,是工业化和信息化的融合。工业化对我们制造业的信息部门,话语权特别低。在两化融合建设中,你是没办法指导技术部门、生产部门,甚至财务部门工作的。现在中小企业的制造业还存在一个两化融合建设的软肋,缺乏CIO制度的建设。好多制造业,虽然有信息主管,但是挂在人事或者财务部门下面的。这样的一个组织架构你根本没办法去支撑这个两化融合的建设。因为他的层级根本就没有到那个上面。信息主管的职位的人权力的大小,才能决定你去做事情多少。

然后,我们说一下为什么我建议去做联合创新部呢?因为这个也是我们的实际工作。两化融合的建设,其实不是你CIO能推动的。我们现在可以看到,两化融合的建设内容,很多都是跟设备相关的。但是涉及到设备相关问题,你作为信息部门,你根本没办法去染指这样的事情。原来我没有找到一个很好的词来形容企业这个状况。但是前两天我在跟我们同学聊天的时候,提出来一个叫业务寡头,或者叫做业务军阀,我很认同这个概念。现在制造业里面,研发体系,生产体系,甚至财务体系,他都是会存在这样一个问题。每个部门很多时候都是一个独立的山头。他们要做事情的时候,职位不够,权力有限,他们根本就不会听你的意见。所以说我现在觉得应该建立一个以决策者为核心,信息总监执行,生产总监、技术总监配合的这样一个联合创新部门是做好两化融合建设的必要条件。

我们公司也在去年的时候,我们基本上成立了一个机构,就是我们董事长牵头,然后我们把所有的主管全都拉进来,成立五个工作小组,设计研发,工装设备,智慧工厂,人才培养,加上品牌建设。有董事长统一管理,各工作组协作完成,我们可以在产品研发、设备采购提供数据要求,提前沟通,减少以后两化融合的工作量和系统集成难度。

在研发方面的时候,大环境是互联网+制造业,我的个人观点更倾向于制造业+互联网。因为互联网思维模式、人才储备,制造业根本就没法比的,你不能用互联网这种方式去强加到制造业里面,牵着制造业的鼻子走。这样只会给制造业带来更多的负担。我们一定要从公司自身发展需求为着力点,逐步和互联网融合。制造业+互联网核心来说分为三块,第一是产品,第二是设备,第三是管理。这三项其实全都跟我们那个两化融合建设有关的。你产品研发,需要有远程控制,数据采集,自诊断,包括对以后物联网平台的建设,都要公司的信息部门去支撑的。如果你前期不介入的话,以后你更没法做深度融合。

每一个组织架构背后其实是需要一个体系的支撑。接下来我们聊一下量化融合管理体系的建设。我原来对整个两化融合管理体系很陌生,觉得可能像很多公司的其他体系,只是一个形式而已。但是从去年年底开始关注两化融合的管理体系,就去查了一个相关的资料,研究了两化融合管理体系中的九项管理原则、四个要素、管理区域和基础建设等。然后通过和江苏慧德陆总的几次交流,越来越认为这真是我们两化融合建设中需要的方法。下面捡几个重点和大家交流一下。

原则一以获取可持续竞争优势为关注焦点。什么是可持续竞争优势?就是通过两化融合建设,打造你无法复制的一个核心竞争力。你比客户有更快的研发速度,更高的质量控制,更好的管理优化流程,更好的整个供应链平台,这个才是你真正的一个核心力。产品可以复制,但是可以通过缩短研发周期,用新一代的产品巩固企业地位,让低成本的山寨企业或竞争对手只能跟着你的节奏走。这个你才是一个核心竞争力。

原则二战略的一致性。我们现在很多中小企业的信息化战略规划是不在公司战略里面的。所以我们的两化融合工作就不是为了配合公司的战略目标来同步实施,由下而上的建设永远也跟不上企业发展的节奏,造成了很多公司的信息能力支持不了业务发展需求。如果两化融合能和公司战略保持一致性,第一,我们以后做的两化融合的建设,都要为了支撑公司的战略。这样的话你以后的工作,所有业务部门,都会配合你做这样的事情。你的话语权会越来越高。你所有带给各个部门能带到的效益,也会越来越高。这样才能实现两化融合建设的良心循环。所以说这个战略一致性特别重要。

原则三领导的核心作用。我们现在是两化融合建设都是信息部门去做的。其他部门都不参与,但是涉及到研发、生产设备的时候你又没办法去协调。如果说你不做一把手的工程的,很多工作都会扯皮,甚至停滞不前。一把手工程可以解决协调公司各部门资源,让领导充分理解两化融合的内容、效果。改变公司的信息部门在公司领导心目中的一个地位。

原则四全员参与全员考核。缺乏全员参与是中小企业两化融合建设都会碰到的一个问题。就是信息部那几个人在折腾。折腾到最后,其他部门还不认可你。他们潜意识认为信息部门就是做系统维护的,为业务服务服务。其实我们整个两化融合建设,需要把公司所有的职能部门全都调动起来。

两化融合管理体系是值得我们好好研读,也是我们以后两化融合建设的重要方法所以我建议大家去看一下整个两化融合贯标体系里面这些东西。

其实两化融合整个贯标体系里面,就是告诉你的是整个我们两化融合建设的一个方法。他在整个全公司的体系支撑下,告诉你如何去进行整个两化融合的建设。然后两化融合整个体系建设里面,还有四个要素。其实这四个要素里面,第一个是组织架构建设。就说他这里面提的一个组织架构的建设,说白了就是分权。以前我们整个在中小企业体系架构里面,组织架构里面是一个金字塔式的建设。但是以后的我们两化融合建设,他是需要建立一个快速的反应的组织来应对你客户需求。说到底就是分权,把老板的权分到各个核心业务员的决策人手上。增加你的工作效率。然后配合你整个两化融合的整个体系里面的建设。说白了就是到最后就是我通过分权提高公司整个的运作效率。

第二个就是业务流程。我们现在很多中小企业,通过几十年的发展,会有一个企业顽疾,就是习惯成自然。就是我们现在也存在这样一个问题。他就觉得他现在做的事情他是对的。就算整天累得不行,他也觉得是对的。为什么呢?他就觉得我这个东西我做了十几年了,我也没发现错误,你为什么要我改?但是为了提升企业活力,必须重新梳理业务流程,提升企业管理运行效率。

第三个讲的是数据。其实我觉得整个两化融合建设里面,数据是最核心的。单项应用、系统集成、协同创新无处不是数据的建设。其实不是说企业有多好的系统,多少设备,多少集成,而真正能够体现你信息化水平,或者是你两化融合的水平是对数据的应用能力。我们现在说有很多系统,我们有很多设备,基本上解决业务流程这样的问题。但是其实数据是我们公司最大的一个财富。只是我们没有挖掘去,可以通过这些数据,通过算法,实现数据的价值最大化,我们可以通过数据的在加工,缩短产品研发周期、生产周期、产品质量,减少库存。所以说我们数据文化的建设其实是两化融合的一个核心。

第四就是技术。这里面提的技术是新一代的IT产业技术跟你传统的制造业怎么去结合。其实在我们整个两化融合建设中,有些公司包括我们也在尝试怎么新一代的技术跟我们这些传统的制造业去结合。主要是云大物移。云是有云,包括云计算的话,现在我们是怎么做呢?就是我们把在线检测设备的检测数据存放在公司私有云上面,如果客户需要的话,我们直接可以跟客户去对接。其实这个应用不是很难。这个技术没有想的那么高大上的,如果不去做的话,你没办法去理解这个技术是怎么样的?我们企业的物联网。企业内部的物联网的话,我们就怎么个把所有的设备串联起来,集成到一个设备平台上面。能够实现设备跟设备,系统跟设备,人跟设备的通讯。然后你整个的移动,移动的话我们有手机APP、微信平台等都算一个移动的技术。然后就是大数据。大数据其实我们原来可能很多人认为我这个大数据就是数量很大,就是大数据。制造业来说的话,因为本身制造业的大数据就很难做。但是我们企业已经沉淀了大量的这个数据。我认为的一个大数据概念就是数据通过算法加工,大到能产生价值就是企业大数据。价值其实还分显性和隐形,很多隐形价值我们无法衡量,比如通过数据分析,缩短研发周期、研发质量、产品质量、交期等等。

所以说这个四个要素其实把我们现在两化融合建设四个要点其实都放进去了。

有了两化融合的组织架构,有了体系支撑,接下来就是需要两化融合的建设人才。

为什么我现在提这个两化融合这个人呢?因为我们现在整个的制造业里面招人,工艺、研发、销售、甚至一线工人都好招,唯独信息化人才太难招了,就是招了也难留人。我们公司招聘了两年时间都找不到合适的人,就是来应聘的,由于地域和行业情况,就算是给出高工资,但是他就是不来。由于人才的欠缺,很多公司的两化融合建设只能依赖于厂商,但是厂商不会从你公司战略层面考虑,只会考虑从业务需求感觉满足要求,验收项目,但是以后的运维和二次开发完全受制于人。就是说我们在做系统,甚至做设备以前,你是爷爷,系统厂商,设备厂商,他是孙子,要求着你,想了法的抢项目做。但是当我们的系统做完了以后,你就变成孙子了,别人变成爷爷了。那当我们有业务需求发生的时候,我们需要改变某些东西的时候,你怎么改?你根本就没法改。好的企业现在整个在做两化融合建设的时候,他肯定有一帮自己的研发团队。如果说完全依靠外部,那你也可以,那你就需要怎么样?你需要有一个固定的团队来做这样一个事情。因为现在我们在整个两化融合,包括智能制造的时候,外部行业的人才是分开,很多做设备的,也有很多做系统的。

但是我们要做智能制造,做两化融合的时候,设备跟系统这样两类人是根本考虑聊不到一块儿去的。为什么呢?就是说做系统的时候,他从上而下去做这个系统的。做设备的人从最底下考虑他考虑的是整个你公司的一个业务需求,他完全是为了满足的你业务需求,不会考虑你整个公司的一个规划。就说这两个人思维方式是不一样的。这个在我们整个的两化融合建设中,完全也碰到这样的情况。

所以说这个人才的建设,其实我觉得应该是从政府部门去考虑这样的事情。因为现在企业招不到人,好多学生找不到工作,然后学校里面学的东西没有用。就现在这样一个问题,其实我觉得这个问题应该是多方面去解决。我在上上周面试了一个毕业生的时候,我觉得这种方式就特别好,就是说用2+2这种方式,就是学校里面其实好多现在的东西学两年就够了。你从第三年开始就放我到社会上去做。而这样出来的学生技术水平其实比我们现在这些应届毕业生要高得多。他才出来工作一年,这样的话其实对学生有利,因为这样很多学校学的东西是理论的东西,对企业这种实际的东西,针对性学的太少了。

我是想做这样一个模式,就是由现在整个的政府,加学校,加现在社会资源。我们现在所有企业里的CIO,甚至制造专家,自动化专家是最好的老师。他们是在一线摸爬滚打几十年积累下来的经验其实要比在学校里这些学的本本这种知识要强得多得多。企业能够提供实业岗位,学生能学到知识,能解决一个就业问题。然后企业还解决了人才问题,我觉得这个可以是三赢的一个局面。就说人才建设在以后我们肯定是很重要的一个问题。

既然是谈到人才问题,如果我们的中小企业如果没有信息化人才应该怎么去做两化融合的建设?两化融合这是一个趋势,肯定是要做的。从我的角度来说的话,中小企业可以找一到两家固定的集成商,通过咨询服务机构,政策的专家,加技术专家,本身部门的一个技术主管,组成两化融合团队,这样的话,基本上咨询可以解决企业战略规划,落地实施,项目监督等问题。集成厂商他会根据你咨询专家给你做的战略规划,给你做整个包括系统,设备这样的一些设计。然后信息主管的话,熟悉整个公司的业务流程是什么样子的。最好的话能加上你们的生产总监。如果没有生产总监进来做两化融合建设,以后的落地会很困难,我们现在很多智能制造的这些论坛,生产总监参与的很少。一帮CIO或者厂商这边高谈阔论,想象的都很好,但是你最后一到公司一聊这个事儿,马上就给你否了。比如很热门的MES系统,这个系统现在都是由企业的生产部门提出来的。信息部门去找厂商,但是最后决定权不在你信息部门。这个就可以看到这样的一个问题,生产总监不能游离与两化融合建设之外。

有了组织架构、体系、人。那下面我们就聊一下两化融合具体要做什么事情。我现在分了四个层面,基本这四层跟我们前面做的那个组织架构其实可以对应的。这个就是你工业2.0,工业2.0的话我们是自动化,就是你工艺标准的情况下,我们是做自动化的一个建设。3.0的时候,在你管理标准化的时候,我们做信息化的一个建设。然后3.X的时候,那我们要做的互联。就是我们现在要做的一个事情,我们是补前面2.0、3.0工作,然后做4.0的准备。从我的理解来说的话,3.X我们需要做的第一个就是数据化。在你公司完全要建立数据文化的建设。一定要给下面所有的工人去洗脑,以后所有的决策管理的要有数据的依据。你不要说有可能,可能,大概这些名词来,中小企业很多这样的问题的。再一个就是互联。互联这块儿的话其实我们分两个方向,一个就是对外,一个就是对内。对外的话就是你整个供产销的一个互联,就供应商、生产、你的销售,再加最终的消费者。然后内部的互联的话就是人、系统、产线、设备跟你产品的一个互联。这就是我们现在智慧工厂要做的一个工作。

工业4.0,其实我们现在好多企业觉得做智慧工厂就是工业4.0,从我个人理解来说的话,真正的工业4.0应该是在你智慧工厂建设数据化、互联网化高度集成化的情况下,再加上人工智能。也就是等哪一天阿尔法狗加上我们的智慧工厂,这就是我们最终有可能要做的一个智能制造的一个目标。就是完全智能化的一个工厂。那我们看一下,其实我这几天一直在琢磨,到底最后工业4.0做到最后是什么样的情况。然后我琢磨了一些理论,也是今天第一次放出来。如果说你们觉得,也希望大家提一下意见,因为这个也是我的一个想法。

我觉得真正的工业4.0做到最后就是制造业的人体重塑。就是我们现在可以看一下,我大概理了这么一个东西,可能我理解的不对,但是也希望你们多提意见。那我就大概解释一下这个问题。第一个就是智力。其实人的智力就是我们现在所有的你信息化的能力,学习能力,决策能力。你的体格就是你的自动化,设备智能化。协调就是你所有的互联,设备的互联,内部互联,外部互联。我们整个大脑就是,叫做软件定义企业,整个系统一体化。以后的公司上层一定会形成一个集成管理系统。这就是做到两化融合最后的一个目标。然后你整个我们现在人体九大系统,就是我们现在你做的各个业务部门的系统。还有心脏数据中心,血液数据。大动脉是你的整个数据总线。整个神经就是你物联网,耳鼻眼是你的触觉,是你整个所有的在机构的传感器。

今天可能在这里面的信息化的专家, CIO特别多。在整个信息化建设的时候,其实你们可能做得比我们想象的可能要好。这里大多是信息化的专家,但是设备经验欠缺,今天在这里和大家交流一下智能设备的研发经验,未来电器里面我们也是做一些尝试。就是整个要做硬件重构,软件定义。传统的设备,满足你某个业务需求,独立于产线或者系统之外,说白了就是一个产品到你这个智能检测设备上面,设备解决合格不合格的问题。但是你从信息角度来说的话,我们要解决的是一个过程,我们要看到的,你这个东西合格是怎么合格的,你到底检测了多少步,中间你给的参数是什么东西,你最后的动作是什么样的,所以说我们现在尝试着做,我研发了智能设备管理平台。我在这个平台上做了一套全自定义的检测系统。我们的设备只是做一个执行机构。我把这个智能设备管理系统解决两大核心问题,第一个就是我们的一个设备互联。我们以后如果说还是生产部门来主导整个的智能制造的话,那完全会步我们以前信息化的一个后尘,完全会跟我们以前信息化一样,以后你可能在大量的设备孤岛。我们现在要做硬件重构,解决两大问题,第一个就是设备孤岛的一个问题。第二个就是平台化的一个问题。

我们现在说的两化融合,说白了就是信息跟设备要融合。我们系统跟系统的融合是好做的。他只是一个接口的问题。但是你系统跟设备的融合,现在没有统一的设备标准,不好做集成。我觉得就是现在要在设备上面建设系统平台的一个概念。通过设备平台实现和业务系统的对接,那就是系统跟系统的对接,不存在系统跟设备的对接,降低集成难度。而且这里面他会有几个好处,第一个就是平台化,我们现在刚才做了一套系统,我们现在放了三整套的一个检测设备。一个平台上面运行了十几个工位多种设备。我们会在生产的时候,根据生产不同的产品来去调平台里面不同的检测方案。、

第二个就是数据化。我刚才说了数据是两化融合的核心,我们现在好多生产设备,检测设备!他就给你一个结果。合格不合格,生产完成了没有,甚至检测的时候他也就给你一个结果。但是这些数据对业务部门没多大用处,而业务部门需要的是,你的整个检测方案是什么?你的检测步骤?你的检测参数?你的检测动作?你的检测结果?超差多少?然后通过检测数据分析,实时的反馈到我们的研发跟质量部门,提高产品质量和产品稳定性。这样才是正真的设备数据应用。

我们做这个事情的时候,完全把传统的检测方案碎片化,把所有的步骤用做软件的方式实现参数化定义,最终客户需要什么样的一个检测方案,由工艺人员自己定义。这个就是生产现场设备的敏捷编程。就是你在不需要厂商技术支持的情况下,完全的工艺部门就可以解决方案问题。例如我们设备在做产品检测的时候,我们发现一个问题点,研发和质量部门研究很久没解决,然后我们通过检测设备详细数据分析,分析完以后我们给的一个结果是产品是线路板编程的时候,某个参数没有做归零。这就是以数据驱动的设备优势。但是现在很多做设备厂商不接受这样的研发思路,我们在设计这么一套数据驱动设备方案时候,我们去找过不少设备厂商,但是厂商就不愿意跟我们做,即使价格还是按原来的计算。因为从设备厂商来说,设备系统都不是他的,感觉自己变成了机构加工商。所以说我觉得设备厂商的话应该要扭转这个思想,要不然的话就说你以后的设备会慢慢被淘汰掉。因为这个大势所趋。

那第四个就是智能化。智能化就是我们设备跟设备之间可以做实时分析,状态的读取。而且我们所有的设备,通过实时的数据采集和智能设备管理平台,可以把数据实时地放到公司的私有云上面。而且如果客户需要的话我的所有的检测数据是可以跟客户数据对接的,也就是我在生产线上做检测的时候,客户能实时看到我们的产品质量的数据。这样的话客户他也会对你放心了。因为他看到的本身不是产品,是你整个的一个生产流程,检测结果,甚至他的那些数据可以做分析。这就是说我们高端客户提出来,就对你整个生产内部业务的一个核心的需求。

然后我们刚才看了所有的公司的一个互联网建设的话,其实互联网建设我分了两个,一个就是内部的一个互联,这就是系统集成这块儿。整个两化融合的建设,分了四个大步的。第一步就是基础建设,第二步就是单向应用,第三个是系统集成,第四个就是协同创新。我们现在基本上很多公司单向应用都做得很好了,各个业务部门系统特别多。但是系统集成这块儿的话做得不好。系统集成这块儿的话第一个就说要打通整个设计、生产、现场、设备这块儿,设计这块儿就是PDM/PLM跟你CAPP,然后跟你ERP的对接。然后再加上你的现场MES,然后再加上最后你的智能生产设备。

以后的公司的系统分四大核心。第一个你设计研发的,从你设计PDM开始到你CAPP,仿真系统、3D打印,肯定是一个独立的模块,这块儿你只能做集成。第二个就是你生产业务系统就是ERP系统,第三块儿MES,我们现在很多公司是把MES并到ERP系统里,甚至看作是一个系统。其实我认为的MES应该是独立于ERP之外,而且是独立于设备平台之外的一套系统。我们现在是一个数据库中建立了FMS未来电器综合管理系统,下面建立了两个平台,一个就是IMP平台,类似于ERP我们叫信息数据管理平台。第二块儿叫DMP智能设备管理平台。有了系统平台,有了设备平台,你中间再做的这块儿才是整个现场管理。所以我觉得MES是你整个的一个以后独立于这两个之外的一个系统。

除了内部链接,还有就是一个外部的链接,实现供产销的供应链平台,外部连接的话,第一个你整个供应链这块儿,第二个就是你的生产透明,第三个就是单品的全供应链的质量追溯。这也是我们在做系统的时候,我门现在FMS系统做了三条主线,成本核算、生产透明和质量追溯,为什么要做三条线?

第一个,企业的成本核算是最难的,所以说我们现在把企业成本核算里面的所有关键结点全都打散,加上业务部门的需求,加你的公司管理制度,然后融合到整个系统里面去。减少人为干预和中层管理人员的管理难度。

第二个是生产透明,我们的客户,特别是高端客户的时候,他是要了解你整个生产过程的。他要知道我当前,什么时候下的单,什么时候生产完成,什么时候能送给我。这就是生产透明化。

第三个就是单品的质量追溯。单品质量追溯是你产品的生命周期的一个追溯。就是说从你设计开始,到你整个生产过程,最后到你的产品的一个运行周期。但是我们现在运行周期很多情况是没法做的。因为你整个涉及到产品的物联网的问题和你客户实际的应用场景。所以说我们现在做的就是供应链上整个产品的质量追溯。我能做到能做到什么时候开始下的单,生产人、时间、哪台设备,领的什么料,这个料是哪个供应商,哪批的,所有的检测记录,你的设备在哪条机台上检测,检测数据是什么样的,完整的供应链的质量追溯。

以后我们两化融合的建设一定要考虑红色供应链,这也是我们中国制造2025的核心。其实我在好多场合提过这样的问题。为什么要这么说呢?其实我们现在可以看,现在两化融合的建设,做的是系统跟设备的集成融合。对不对?但是我们可以看到,你有多少系统是我们的?多少设备是我们的?我们现在国家在大力支持这个两化融合建设,但是整个两化融合建设完了以后,到底我们现在国内的一些厂商能得到一个什么样的益处。德国为什么这么热情和中国搞工业4.0合作,因为现在国内很多企业系统是SAP的,设备德国的,西门子,然后机器人库卡,其实我觉得这个是什么呢?就是新型的设备侵略战略,我们必须要警惕狼来了。他们过来是赚我们的钱,有我们大量的资金支持,实现整个产业链重构的时候,中国制造业最大的危险将来自于德国。而且我们现在国内缺乏行业标准,又被德国人占了制高点。

第二个高端的软件,高端设计软件,我们国内到底有多少?高端的仿真软件做不了,然后ERP系统现在全都在崇拜SAP,然后整个工业系统,我们也是很薄弱。生产设备的设备,我们有,但是高端的没有。整个的机器人,高精度的机床,现在基本上全都被国外这些大型公司控制着。

第三个核心零部件。做设备的这些核心零部件,传感器类,光传感器,力传感器,视觉传感,包括PLC,伺服电机,这些核心的东西我们有多少?其实少的可怜。现在你整个传感器这个行业里,虽然说我们有些数据统计说我们现在传感器占到了50%左右,但是高端传感器里面,我们做的传感器,核心的芯片还是别人的。也就说我们现在基本上高端产品里面90%的核心还是进口。

然后最后我再讲一下就是现在这个,我们基本上我觉得这几个可能能给以后大家的一个工作,就是我的一些经验,第一个就是一定要量力而为。不要说我们也说国家虽然是在提这个两化融合建设,但是一定要以公司的战略目标去做。一定是以客户为中心,以产品为本去做这样的事情。我们不要去提颠覆,其实我们现在根本就没有能力去颠覆。我们现在的企业生存艰难,利润低,如果能做好持续创新就已经不错了。第二个就是逐步去做两化融合的建设。因为本身我们现在两化融合建设需要很长时间去完成,也不是我一年两年能做得了的。所以说我们只能有限的开放和逐步的融合。

最后就是持之以恒,自主可控。两化融合建设需要可能五年、十年你才能做得很好。两化融合这块儿的建设的话不光是我们,需要有这个产业链上的厂商共同努力。还有一个核心的自主可控。要不然的话我们以后永远会去求着那些供应商、集成商。

问答实录

问:如何打通各套系统对接?集成?投入多大?实施周期及费用?

答:其实现在我们说两化融合里面,他有一块儿就是叫系统集成,就是我们在整个的两化融合里面他是属于第三块。然后我们整个的一个集成这块儿他其实说白了,我们现在公司有各种各样的系统,有从研发开始的PDM到ERP,到你整个MES这块儿的集成。然后还有就是我们整个的CRM,ERP,然后你其他的一个电商平台的集成。然后集成这块儿其实很多现在有公司,比如说我们现在有专业的一些公司来去做一些系统的对接。但是这块儿的话,他整个系统集成其实是很困难的。

因为现在各个公司有各样的系统,我们现在能看到的只是你系统表面的,但是作为研发来说的话,他要看到的是整个你公司的系统的一个架构。然后系统人员很多看到的是数据库的一些结构。很多公司在做系统的时候,他不提供这个对外接口,所以说现在做系统对接是很困难的一个事情。现在很多公司,其实现在有两种情况,第一个就是说有大型的一些系统,比如说我们现在国内你们见到的ERP那种,用清洁CP这块儿的话,是有专业的公司去做这样的事情,他能很好的把这些市面上比如说有名的这些系统集成到一块儿。

投入这块儿的话,具体的我真的也没有去算过,这个好多研发公司在去做投入的时候他会算你整个的,按人有多少工作日,然后按照你正常的工作日去算整个的一个实施费用。然后周期的话他是要看你整个到集成那个系统难度是怎样的,然后集成完了以后你这个集成新系统里面集成过来的东西要做怎样的一个二次研发。所以说太具体的东西我也回答不了,但是每个公司都是不一样的,因为这个东西太复杂了,有不同的系统,然后需求也不一样,所以说你整个周期跟费用都会不一样。

问:请陈总详解一下智能在线检测的实现。

答:其实我们很多中小企业在做整个的生产车间这些,做自动化设备的时候,其实智能的在线检测设备是最好做的,也是最容易实现的。其实我现在很反对好多东西动不动就是要上我整个全自动化生产线。现在国内这些所有的企业里面,你整个产品的一个工艺,你没有达到这个水平。所以说你整个即使是上了生产线里面,你整个全自动化生产线,你是没办法达到你预期效果的。因为现在好多国外公司他在做整个自动化生产线的时候,其实在产品设计的时候,进入整个的自动化,这些专家介入进去的,怎么设计设备组装方便,然后设备怎么来识别你各个零件的定位。然后我在整个自动化的设备设计的过程中间,我们能怎么样设计到怎么样一个机构,然后能更快速的解决掉你设备的生产问题。

我们中小企业在这块儿的话是很薄弱的,所以说我是特别提议,就是我们第一步做在线检测,在线检测我刚才说过了,我们现在在线检测的实现就说用软件的方式去做硬件。我的经验就是说什么东西呢?我们把整个系统做成一个平台,但是设备做成一个平台,中间有了四层,第一层就是智能设备的在线平台,第二层就是整个设备的数据总线,第三层你整个物联网,第四层就是执行机构。也就是我们做设备的时候是把你整个设备下层的,把设备变成一个执行机构,把系统变成一个设备平台。然后中间通过数据总线跟物联网进行连接,但是这个中间会涉及到很多的系统的公司跟设备公司他不接受这样的一个概念。因为系统公司他认为我这个系统就是做系统的,我不要跟设备关联,然后做设备的公司觉得我就是满足你业务需求的。这里面而且会涉及到很多专业性的技术,就包括系统的一个平台的设计,然后中间会涉及到跟设备的一个接口,然后系统里面的一些数据采集、定发、传感器、PLC的控制,单片机的设计,然后再加上你整个机构的设计,还有你整个采集数据的一个算法,这块儿涉及到的一个专业知识太多。

问:能不能简单明了地给工业化下个定义?什么是工业化?

答:其实我是做技术出身,在上面那个检测设备就回答到这里了,因为时间可能也比较紧。我这边有整个检测设备的一个整套的方案,如果说你们到时候要想了解的话,我可以把我这套大概我讲的一些东西可以给你们参考一下,因为我觉得以后整个大环境应该大家都把自己的一些实践经验拿出来做交流。下面回答一下就是现在什么叫工业化。其实我是做软件研发出身的,你现在跟我说整个工业化怎么定义,其实我都不敢怎么去定义这个工业化。其实我最早理解两化融合建设说白了就是自动化跟信息化的一个融合。你们就是要把所有的设备跟系统做融合。而你让我怎么去定义,其实很抱歉,我可能定义不了什么叫工业化。

问:两化融合是一个全新动态,创新的体系,企业在建设中最大的阻力是什么?

答:其实现在的话,最大的阻力来源于本身企业自己,其实外部整个环境,包括国家的政策都特别好。为什么说呢?第一个,你在整个做两化融合建设的时候,你有没有做到整个跟公司高层的一个思维同步。就是说怎么呢?你们在做这个的时候,老板一定要知道,因为做这个中间可能会涉及到一个费用,这时候你肯定会经过老板,所以说第一个最大的阻力就是来源于老板。很多公司在做两化融合,包括智能制造的时候,如果说高明的老板,他说我要做智能制造,包括做智慧工厂,但是下面很多人他不知道怎么去做,还有一种是下面的人想做这样的事,但是领导理解不了。

所以我建议就说你体验里面,做信息的人一定不要中间再有什么一个组织架构去,你上面最好就是直接老板了。因为只有老板理解了你这个两化融合建设的一个想法,他完全才能支撑。因为你没有老板的支撑的话,其实你在企业里面做这个两化融合建设,寸步难行。你要跟研发打交道,研发永远是老板里面的捧在手上的,掌上明珠。一点都不能得罪的。就说你老板一定要支持干这样的事,然后还要跟所有的部门打好。我在整个的两化融合的经验里面,其实原来的第一句叫做胆大心细脸皮厚。因为我觉得这个正是以前有点像泡妞的经验。第一个胆子大,就说你一定把要你的想法大胆的说出来。而且要跟你的公司战略去建这个两化融合的公司战略。一定要胆子大,一定要想得够大,因为本身两化融合建设就是一个战略性的问题。

第二个心细,心细这块儿的话就说,因为我们以后两化学融合建设是全员参与,所有业务部门都会接触。所以说你一定要熟悉你公司所有的业务部门。而且你要了解他所有的业务需求。你一定要心细,然后能做到这样的,你一定要理解他们去做这样的事情。就站在他们的角度去看两化融合的问题。

第三个就是脸皮厚,就是以前泡妞,为什么好多帅的人泡不到妞,但是长得丑的都追到一个很漂亮的女朋友。这个就是不敢说。有的时候你不说确实没有机会了。说了不一定有机会但是你不说肯定没机会。所以你说这个脸皮厚就是要经常去跟下面各个部门沟通。不要以为你信息部门跟业务部门没关系,你如果以后要做两化融合建设,我是建议你基本上每天、每周什么的都到下面各个部门,甚至跟各个部门领导,去多沟通沟通,甚至一线员工你去多沟通沟通。这个就是我觉得阻力,如果说能做到这点的话,我觉得这个两化融合其实还是很好做的。

问:中小企业单台设备如何与网连接?

答:现在中小企业的单台设备,其实我们现在整个生产设备里面会有很多,其实拿我们打比方吧!就是具体你什么样的设备,我也不太清楚,但是就我把我这边的都有哪些设备列出来,我们基本上生产设备的话就是有数控机床,然后有可能有注册设备,然后你可能有自动化的设备、检测设备,生产设备。国内现在很多企业在做设备的时候,他不给你带接口。也就是你这个通信接口没有。然后如果说带这个接口的,又要钱。就像我们买的注册设备,他不带通信接口。但是你要一个设备,他就跟你要几万块钱,但是老板觉得就是说我这个数据没用,这个钱花了白花了。对不对?所以说我们现在很多企业里面的中小企业单台设备,如果不带接口的,第一个很多情况下是没办法做的。

但是有一种情况,就比如说我们在做注塑机里面,如果说他是有这种定风板的,那我们可以通过数据采集器,把这些所有的数据都采集出来。然后我们采集出来以后做定评分析。分析完以后,我告诉你这是设备商的哪些动作。这样的话然后我们会把这个所有的动作记录到整个的系统里面。这个就是我们现在在做很多MES的时候,会用这样一个方法。就是在你没有数据接口的,而且你设备是裸台,这种方法做数据采集,现在市面上有很多数据采集板,你们可以去了解一下。

然后有些是根据这个数据采集板来做这种二次开发。以后的MES肯定是避免不了这样一个问题的。因为MES的不是,如果成软件的MES肯定不算MES了。MES本身我们现在来说的话其实说白了就是两种,一个就是工序化的控制,现场工序化的控制,第二个就是现场总装的一个控制。MES大概分几个模块,第一个就是你的整个的一个工序流程怎么样的,第二个就是你的数据采集。就是线上的数据采集。基本上就是设备、产品、人员的一个对接。第二个就是你设备的一个对接。设备的一个接口。然后就跟你ERP的这个接口,这几块东西都是缺一不可,如果你缺少设备这块儿的话,说白了你很多MES就不要做了。从软件MES在制造业里面我觉得基本上这种系统没有办法达到企业的这种需求。

问:怎么建设智能数据分析团队?

答:其实是一个很专业性的一个问题。因为整个的,其实什么叫智能分析呢?往大了说就是现在好多大数据,一些科学家来做大数据的算法,但是中小企业其实没必要做到这样一个问题。因为大公司我可能不算,因为他有专业的的团队,有这样的人才做这样的事情。其实作为我来说的话,就是我们中小企业来说的话,其实你整个智能数据分析只要数据到位的话就是一个算法。就是你根据公司的业务需求,然后把这个数据做算法的加工。

如果能做算法,你首先第一个,如果说你能理解业务部门的需求,你如果说技术人员的话,你就能通过算法来实现,把数据进行二次加工。所以我觉得中小企业没有必要做专门的数据分析团队,这个太大了。我觉得其实好多东西就是你把各个业务部门的数据采集完了以后,提交给比较完善的报表,定期的一个分析,横向纵向的一个对比,然后把所有的数据打通到这一个部门。其实已经很好了。

问:APD上什么系统比较好?

答:其实我对整个在设计方面,我这块儿研究不多。而且我可能接触到的也不多。我接触更多的可能就是在整个PDM到CAPP再到整个ERP系统这块儿的一个零件。然后包括我们做的一些项目的一个系统。APD这块儿的话,我没有做很多实践性的一个工作,所以说我这个肯定也不太好回答。

问:两化融合财务人员怎么跟信息研发人员沟通合作?

答:现在其实很多公司,包括中企业里面,如果说没有首席信息官这个职位的话,很多公司是挂在财务部门下面的,很多是财务来指导这个整个的一个生产。包括整个系统的一个建设。其实如果说纯粹的从财务方面来看你整个系统建设的话,其实我觉得你整个以后的这种建设会很难。而且我碰到包括现在有好多朋友他也在做这样的事情。他们都觉得这个东西是财务上管。

财务在管的话,因为财务他关心到自己整个财务的一个数据,包括成本的一个数据,完全以数据为准的一个建设。但是我觉得整个的两化融合建设这块儿,你首先管好的就是ERP这块儿的话,其实我不觉得是财务的建设,我觉得是业务流程的建设。你业务流程所有都管好了以后,你所有的财务数据自然而然就出来了。所以我觉得其实财务人员在跟信息部门沟通的时候,其实我倒觉得是你整个的系统到底现在,你提一个目标,你到底从成本核算角度查看系统里面有什么样的要求,系统里面有哪些节点。然后我们整个这块儿的话,你系统到底实现了哪些东西,如果你再有实现的话,你是不应该单独站在财务角度,应该包括,因为其实说白了,你整个所有的业务部门的话,全都跟财务部门有关系的。

所以说这块儿的话,财务这块儿其实只是系统做好了,我觉得财务的问题自然而然就解决掉了。谢谢大家听我罗嗦了这一个半小时。其实现在作为整个CIO来说,包括整个IP部门IT人员来说,在智能制造这个大环境下,其实很苦的一个职业。原来我们好多时候觉得我们只要做好信息部门系统的事儿就好了,现在其实又让我们要做设计,还要做设备这些问题,其实我们要不停的去学习,别的职业的话可能学一个职业,他可能用一辈子,但是如果说我们不去学的话,其实我们可能过几年就淘汰掉了。所以说再次感谢现在所有的这么多为自己整个职业生涯奋斗的所有的同伴们能听我讲解这么长时间。如果说以后需要我这边提供一个什么样的支持,或者是要跟我交流的话,随时可以联系我。

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【责任编辑:武晓燕 TEL:(010)68476606】

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