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姜琦:数字制造企业创新发展|V课堂第20期

4月28日,江苏省企业信息化协会总群迎来第20期“智造+V课堂”。本次V课堂邀请了中国重汽济南动力公司CIO,他为大家奉上了主题为《数字制造引领企业创新发展》的精彩分享。

作者:姜琦来源:江苏CIO联盟|2016-05-05 13:40


4月28日,江苏省企业信息化协会总群迎来第20期“智造+V课堂”。4月份,江苏省企业信息化协会携手四位重量级大咖,打造四月“智造+”分享月,本期是“智造+”分享月第四期。本次V课堂邀请了中国重汽济南动力公司CIO,他为大家奉上了主题为《数字制造引领企业创新发展》的精彩分享。

演讲大纲

2016年:数字制造引领企业创新发展 

实践分享:理论&实践相结合,理解分析更透彻

展望:行业展望,碰撞思维火花

演讲嘉宾 

 

姜琦,中国重汽济南动力公司CIO 

 

姜老师履历

1993年,毕业于山东工业大学工业自动化专业

2006年,负责动力公司信息化建设工作

2015年,毕业于山东大学工商管理硕士专业

课堂实录

今天演讲的题目是《数字制造引领企业创新发展》,主要从三个方面来讲:第一,从产业发展角度看智能制造,然后是我自己的一些实践分享,最后是一点小小的展望。第一部分,从产业发展思考智能制造,口气有一点大,我们都是做信息化的,但是这样,我毕竟在汽车制造业工作20年时间,完全负责信息化是10年,可以说制造业这几年的发展我是深有体会,所以从这个角度来讲,我觉得从产业角度看一下智能制造到底给制造业带来什么?我们国家有三大产业:农业、工业和服务业。

首先说农业,我们知道我们到目前为止还是一个农业大国,农业人口大国,我们国家长久以来都有着非常传统的农业发展,但是农业还是比较苦,我记得2000年有一个湖北省监利的乡党委书记李昌平,可能很多朋友听说过,他曾经说过一句话,当时面对农业的现状给当时的国务院总理朱镕基写了一封信,他说农民真苦,农村真穷,农业真危险。

我想很多朋友听到过这段话,这个事情在国内政坛,包括学术界引起了很大的争议很大的争论,也引起了国务院相关领导的重视,从2004年开始一直到现在中共中央国务院每一年的1号文件全部都是围绕着农业来发展的,我这里有一份资料一会可以发给大家看一下,每年1号文件都是有关农业、农村和农民的工作的这些内容,这是很重要的也是必须的,我们国家取消农业税,农业现在还是有一些问题,但至少从政策层面、从中央层面给农业十分重要的重视。

再说第三产业,就是所谓服务业,上学的时候都可能了解到第三产业在发达国家占比是70%,而且很长一段时间以来,GDP中第三产业的占比已经成为是否是发达国家的一个重要指标,我们国家也在方方面面对第三产业给予大力支持,希望发展第三产业,包括政府都在推动这个工作。所以说第一产业的农业和第三产业的服务业都得到了足够的重视。

最后说到工业、制造业是什么状况呢?其实改革开放这30年来工业对国家的贡献还是很大的,但是现在我们一提到工业或者工业化,可能在很多文章很多评论当中就是三个词,高投入、高能耗和高污染,工业化已经几乎给妖魔化了,我觉得作为一个长期以来在制造业工业的人来讲是一件很悲哀的事情,我想国家在这几年也有一些改变一些思考。比如说2007年我们国家提出所谓的两化融合,就是工业化和信息化的融合,也成立相关的部门,比如说成立了工业和信息化部,这项工作可以说对工业的发展有一定推动,但是这里也有一点问题,那就是两化融合以来发现,最大的缺点是信息化有余,工业化不足。我是有体会的,我在企业负责信息化工作,宣传两化融合以后,信息化地位得到了提高,企业信息化投入很大的,但是工业制造业来讲,本身工业化的基础还是没有得到很好的发展,这也是工业化我认为的两化融合上存在的一定的缺陷。

在这种前提下,我们知道工业4.0这个概念提出来了,他们可能有他商业目的,但是在德国上升为国家的战略,工业化已经进入了一个新阶段。同时不论是美国、英国、瑞典、日本、法国等等国家也相继提出对制造业发展方向的指南,也就是所谓的智能制造。我们国家也在2015年正式提出我们的中国制造2025的概念,我想大家都耳熟能详了,我就不在这里班门弄斧了,只是说这些在顺应制造业发展潮流,也就是说对制造业来讲,智能制造是我们的一个发展方向。

同时我们可以比较一下中国的智能制造2025是和德国工业4.0有什么区别呢?首先中国制造2025更多侧重于产业和政策,其实没有很多实际操作层面的东西,都是方向性的政策性的东西,而德国工业4.0更多的侧重于技术与模式,毕竟是西门子提出来的,但他们共同核心就是智能制造,这也为我们在制造业从事多年工作的人指引了一个方向。当然目标是非常远大的,智能制造,但是我们必须面对我们的现实,我们对智能制造的目标还是非常非常遥远,但是可以向这个方向去努力,我们也在一步一步的走。所以现在我们不提智能制造,我们提出数字化制造,像我们企业也是这样。

下面我想就结合自己的实际工作,这些年来在信息化建设当中取得的一些成绩,跟各位分享一下,也算是抛砖引玉吧!

中国重汽济南动力公司是中国重汽的两大发动机生产基地之一,两个产品系列,一个是从80年代以来可以说是中国重型汽车鼻祖式的平台,就是斯太尔平台,那个用了几十年。另外一个是和德国曼公司合资生产的曼的产品,动力公司从2006年开始建立,十年来信息化从无到有,一直发展到现在,整个历程还是非常不容易的,我很荣幸能够参与其中经历整个过程。

前几年我们可能重汽更多的以自主研发的形式去开发信息化的工作,到2008年和德国曼公司合作的时候,我们觉得目前的方式是不行的,当时我们也提出来希望有一流的管理理念去管理工厂,这种前提之下,我们对整个信息化架构重新设计,对整个信息化的发展重新认识。中国重汽相对比较特殊,我们动力公司相对比较特殊一点,那就是我们是一个二汽公司,我们所有产品的设计来自于重汽集团的信息中心,所有订单不是市场化订单,是来自于几个整车厂和销售公司给我们的订单,而且我们的售后服务也是集团统一管理的。从这方面来讲,可能我们做信息化的时候稍微有一些局限,但是在这样的形式下我们仍然立足于长远目标、长远眼光把我们的工作能够做好。

我们在2011年开始上系统的时候,当时我们起了一个名字叫管理汽车平台及制造系统,这个系统当时对我们来说至少是一个新的概念,没有企业做,我们接触了很多新型的厂商之后发现,这是我们未来重点要做的一个东西,从2011年开始全面推整个开制造的实施。

首先从我们的机加工,因为我们在上曼发动机项目的时候整个重汽投资10亿,中国机加工水平相对落后一些,基于这种现状,我们重汽完全引进德国的生产线,没有去招标,直接去商务谈判,引进德国生产线,德国的这套生产线一直到现在都是比较先进的生产线,全部配备了德国西门子的840D控制系统,在这个基础上,我们开发实施了一套整个生产线的监控,功能是实时监控生产线的整线运行状况,以及工件的整线加工数据的分析,以及生产班组管理。第一年上项目的时候因为是新手,这个问题上比较谨慎,没有全面铺开整个系统的全面功能,只是针对这几个方面进行了相应的应用。

 

这是我们整个系统开发的系统结构图,所有的产品,设备的PIC全部连接到我们的交换机,我们在每个现场生产线配备了一个功能机,上面是整个局域网的交换机服务器,这样我们的相关领导、管理者、生产部门、技术部门通过网络监控整个生产线的运行状况。

 

现在看到的图就是生产线的整体监控,左边是缸盖生产线整线的运行状况,完全按照生产线的工艺布局画的一姜图,而且整个生产线设备的状态可以实时展现出来,绿色代表生产线设备运行正常,红色代表故障,黄色是待机,黑色是关机,右边是缸盖线,我截图那天刚好没有生产,所以完全是黑色的,这是整个生产线的完全布局,不管是管理者还是现场管理人员都可以实时监控整个现场生产线的状况。而且当我们用鼠标点击任何一台设备的时候,我们就可以看到这台设备今天所有加工信息,加工的工件,上线时间,操作者以及下线时间以及相关的技术参数,包括工件唯一的二维码,所有数据从PLC取得之后在数据库里面,是我们未来质量追溯的一个关键的指标。

 

这个图片是生产线上所有设备当月运行状况,包括运行的时间,以及包括后面的设备检修、停机这些都有记录,每一道工序、每一个设备完全记录下来,为将来设备OE方面分析都提供了很好的指标,而且它会根据设备状况生成设备OE。这套系统上线使我们企业在机加工上面整体生产效率,经过相关部门测算之后能上升25%,在制品的管理相比之前的生产线下降了15-35%,调机时间、故障维修、待机这些停机时间和我们之前产品线相比下降了80%,而且缩短了整个生产周期,优化了设备效率,这个和我们之前用另外一条生产线相比提高了最多45%,废品率也是大大的下降。这一条生产线的上线是我们非常自豪的一件事情,也对整个机工生产促进很大,因为机加工是我们整个装备整个生产的一个工序管理的部件。

接下来谈整个装备生产线的MES这一块的设计过程,给大家汇报一下。

在这里都是信息化的专家,我在去讲功能模块的分析有一点班门弄斧了,我想提几个关键点,我们觉得MES上面还是比较能够解决问题的几个方面,逐一给各位汇报一下。主要是这样几个方面,一个是工艺设计;一个是采购;还有物流;还有生产现场的管理等等这样几个方面。

第一部分是设计BOM到制造BOM,刚才讲到我们的产品设计都是在其他公司,我们公司是没有设计能力的,而且我知道很多企业都是这样做的,就是设计全部集中起来,这样的好处是完全集中起来集中力量,缺陷是设计人员对现场状况不了解,造成设计到制造的严重的缺陷,严重的影响到我们的生产装配。我们之前的装配,因为设计原因造成的停线情况还是比较严重的。

我不知道别的企业怎么讲,我们产品的明细表,我们集团公司统一刷新我们的数据库,原来的生产线计划是直接调用这个BOM的,这个BOM是有严重问题的,新的系统设计当中,在我们新的MES系统设计当中,我们集团的BOM和我们的BOM之间设一道闸,所有数据刷新的时候,不会让它进入到我们的BOM,而是和本地的BOM进行比对,产生一个BOM变更单,这个BOM变更会自动触发更新,但是不会直接进入我们的BOM系统,而是给我们工艺人员提醒,工艺人员就会根据实际的情况来判断接受还是不接受这个变更。

 

我们知道产品在实际生产过程中是有很多各种各样的状况,比如说一个产品设计有一个更新,但是替换到一个产品件,在这个产品件之前有上万个在我们的仓库里,如果我们直接去更新这个BOM的话,我们库存物资的处理就是一个很大的问题。还有质量控制的问题,作为我们的产品来讲,还存在一个比如说供应商指定的情况,还有出口产品的情况,这些问题在以前的BOM当中是无法实现的,在我们的新的MES系统当中就重点考虑了这方面的工作。我们把所有的这种基于BOM的变化进行一个基础模块的维护,像现在大家看到的替换件的维护,所有因为质量问题,采购问题,库存消耗问题,指定供应商的需求,全部在替换件维护过程当中进行基础数据的维护。 

 

大家看到的一个Excel表,工艺差异件,工艺缺件,裸机等,这就是我们之前一个计划人员他自己所总结的各种特殊的情况,每次做生产计划这种物料配送计划的时候,他都要把Excel表相关的数据和生成的根据原来的集团BOM所生成的配送计划进行匹配,进行替换,人工去做这些工作,很辛苦,这个工作大概要做四个小时,现在我们把所有这些基础数据统一在我们的系统当中统一进行了维护,它所做的就是点一下按钮而已。

 

对于BOM我们从真正的工艺BOM到我们真正的制造BOM的这个改进,经过我们和包括我们实际操作人员的交流之后,觉得主要成效在于,首先我们叫订单,单个订单的技术评审和配送计划的作业时间缩短了2/3,其实还不止,因为之前小伙子他几乎每天都要加班,大概要四个小时,我们现在大概需要20分钟最多半个小时就可以完成,只是对效率这一面。还有很重要的一点,就是减少了因工艺路线,我们叫工艺路线,升级和实际装机不同步而造成的物料的疏漏,这是挺严重的。因为那个时间缩短只是针对我们的计划人员一个人而已,而这种物料的输入影响的是整个装配线。

同时降低了人为修改错误所导致的制造BOM的物料的这种疏漏,包括一些工艺信息包括物料信息,这些因为人总是靠不住,虽然我们的小伙子是很认真的,但是人总是靠不住的,只有用系统来完成大大减少错误,使我们的物料配送计划准确率大大得到提高,这样也对整个装配生产的准确性和实时性以及它的连续性都有很大的促进。我想这是我们MES上线之后所做的所实现的第一个重要的功能,就是从工艺BOM到制造BOM。

工艺上的解决以后,第二个工作就是打通过供应链,实现供应商的协同效应。因为供应链系统其实还是一个很复杂的工程,不仅涉及到我们生产,我们自己,包括我们外部的供应商,包括我们的三方物料,就包括我们内部其涉及到我们自己的物流仓库、包括我们的生产线,包括线面物流等等这些方方面面的工作,这个协同起来还是非常难的,就像同时物流的管理就像我们前一任老领导所说的,管物就是管钱,管物流能管得好,也是会体现在我们的财务报表当中的。

物流首先是我们的采购整个物流权,供应商协同,首先是我们的采购,我们的采购首先是我们的合同订单方面这些都是常规的,还有很重要的方面就是供应商的这种使用比例的管理,当然这个是中国特色,我们和国外一些公司进行交流的时候他们很多都是独家供货,如果你的配件对我们来说是非常好的,他们会长期和你进行合作,甚至派人去提高你的供工艺水平,提高你的管理水平,来降低你的成本,同时也减少我的采购成本,是一种非常忠诚的合作关系。但是咱们国内的这种方式还很少见,我们一般会针对每一种物料,至少对我们来讲,至少会选择两家到三家供应商,按照一定比例让他们去供货,理论上是一种牵制或者防备,但是同时我觉得也是一种不是很忠诚的合作方式,这样也造成了供应商比例的管理就非常的敏感,因为谁的用多了谁的用少了,可能会造成供应商的一些反感。

以前我们的同事讲的,开玩笑说供应商是通天的,可能你系统有一点问题,这种问题会第一时间反应到重要领导方面,所以我们在做供应商比例管理的时候下了很大的工夫,包括也经过一些调研,最后我们把整个比例设置的控制调整,管理权限设得很高,甚至包括历史数据的管理。我们所有物料推送计划选择供应商的时候,是用了一种非常复杂的方式,就是三天一计算,就是供应商的比例在三天之内把这个数据进行计算,然后按照他的合同分配他一个合同比例,这样保证了我们的供应商比例基本上是完全按照合同比例来执行,也减少了一些麻烦。

 

同时基于现在这种互联网时代的特点,我们也开发了自己的电子商务平台,其实很简单,我们在我们的系统进行订单的制定,同时我们给所有供应商,几百个供应商,每一个供应商一个账号,他们登陆到我们的系统当中第一时间看到他的采购订单,包括他自己在我们三方物流的库存,包括订单执行情况,而且通过这个商务平台可以进行发票的登记,包括结算,等于说从订单接受一直到供货的过程一直到发票的登记、结算都可以从网上来实现。

同时为了便捷的收发货,我们还在我们的系统当中给他们设定了标准的订单打印的软件和包括打印机程序,供应商在发货的时候从我们的程序打印发货清单,清单在下面会集成一个二维码,这个二维码就把整个发货清单所有的信息,物料品种、数量、批次,包括发货时间全部集中下来,我们的三方物流在收货的时候只要用扫码枪扫一下这个二维码,就可以把整个发货订单的数据全部接收过来,然后人工去点货,确认无误,点确认就收货了,简化了这种物流的收货过程。

同时因为每道货物的入库检验都是一个很复杂的过程,我们也会根据质量验收标准制成一个物料的质检单,每一批次的货物来之后都会自动生成质检单,质检员给你质检单打印出来进行质量检验、质量判定,简化,加快了物流的入库的过程。同时在我们系统当中不管是采购员,还是我们生产一线的计划人员,包括供应商都可以完整的看到整个订单的全部过程,从订单下发到每一批次货物的到货的时间和数量,整个采购过程都能够全过程的监控,也提高了物料采购的这种效率。

物料采购说到我们内部的物流,物流可能有几个很重要的原则,一个是时间序列,一个是数量的序列都要保证,同时作为精准的物流配送还有几个方面,比如分时这是为了保证生产线的有序,拆箱,包括我们的满箱,所谓满箱每个厂家都有不同说法,对于我们来说是小包装,就是当一个时段配送的物料不满一箱的时候,后面的生产还需要该物料的时候会自动满箱配送,这样减少了物流搬运的这些过程,在一定程度上也减少了这种复杂的环节。同时我们的生产计划也会第一时间计算现在的物料,消耗的物料,当然有物料的时候先使用,减少了配送数量,也提高了这种物流的效率。而且在我们整个的配送过程当中我们都是整个过程是条码化,从物流的分时配送,生产缓冲区到接收到生产上线,一直到成品入库,实现场内全过程物流编码配送,一直进入到物流的厂家、批次、使用状态,这样一方面是保证了数据的准确性,同时这种条码化的接收也减少了人为这种的批次的干扰,也提高了现场物流的效率。

还有一个相对比较创新的可以给各位领导汇报一下,就是我们的标准件,各个企业可能都有这种情况,标准件比如说垫片、垫圈这些用量很大,而且各个工位都需要,如果完全按照生产计划来做其实很复杂,在2012年我们上线的时候我们曾经完全是按照计划来做,就运行了大概不到一个月时间,发现问题很严重,因为我们计划对其它专用件,配套件的数量还是很准确的,但是标准件会造成生产线的停线,这种情况下对标准计划这种配送方式进行了改变。

那就是我们会在每个生产线使用标准件的工具贴条码,条码数据就是产品的符号,它的名称,每一批次的数量以及各个工备的信息,每个生产班长,有巡线的班长,如果看到工位上标准件比较缺少的时候会拿一个扫码终端扫一下这个条码,点确认之后就会自动生成一姜需求计划,我们三方物流设在生产线边的配送缓冲区的计划人员就会看到这个需求计划,就会第一时间把这个标准件送到这个工位,一个是减少了过于复杂的计划的过程,同时也非常有效的解决了标准件的配送问题。物流的问题也是我们在2012年10月份开始进行的一个很重要的环节,包括我们集团公司和很多公司比较,觉得我们还是做得比较到位。

第的三方面是实时精益的现场管理,因为生产线的管理还是比较复杂,涉及到人员、物料等诸多方面,我们在生产计划、生产线和厂家进行交流的时候,最初就把现场管理提升到一个很重要的地位,我们的每一个装配线的托盘下面会装一个码块,这个码块在上线的时候会记录下当天生产出的数据,当这个托盘走到每个工位的时候我们的读码器会读取到这个码块的信息,我们的整个生产过程完全按照数据化的管理来整个的流动,我们很多重要的工位都配备了条码扫描枪,到位之后会读取相关的信息,同时到位之后系统也会提示自动的装机这种信息,这个工位需要装哪个工件,装哪个工件的数量,包括它的产品信息都会在我们的工位上显示出来。

关键零部件会扫码上线,一旦出现条码信息错误的时候,包括错装、漏装,系统都会予以警示预警来提示操作者,这样也避免了一些错漏装的情况。同时我们的MES系统和现场拧紧机进行了关联,可以采集拧紧的力矩,加注料,包括一些疏漏,这种加工参数其实很难采集,但是我们通过PLC的关联把这些数据写到我们的数据库里,而且这项工作也是在不断持续的进行,比如说12月份我们为了提高产品质量,生产线增加了几台自动拧紧设备,包括技术部门第一时间找到我,然后要求我们把这些加工数据和系统进行关联,一方面是记录,另外一方面后来我们也进行了改进,就是每一台设备它的加工上下限在我们系统进行限定,这样一旦超限的时候,加工过程中超限的时候,我们系统会进行自动报警,这样不仅仅是一个数据的记录,同时也进行了一个质量方面的提升和监控。

 

同时基于整个生产线计划、物流包括生产监控的这种数据的采集,我们也进一步来提高现场管理水平,加强了生产现场的生产监控,用我们的说法就是透明化的生产监控,像大家刚才看到的就是一个生产看板,就是每一条生产线这一天当中整个生产数据的展示,这种还有很多,包括我们生产进度数据的展示,包括我们生产线整个产量的监控,每条生产线的产量监控,包括我们设备的运行状况。把我们所能采集到的,现在所谓大数据,所有采集的数据我们都会把它利用起来,用于我们真正的生产管理。

 

 

大家现在看到的几个图片就是我们整个系统当中对生产监控的一些画面,我也就不一一展示了,我觉得这个东西的应用对我们管理者还是非常有效的,他第一时间了解整个生产情况,不用去车间就可以了解到整个生产线的状况,我们现在也在不断提升、不断发展或者能不能做得更好,也给各位领导汇报一下。我们现在正在做一个预算,智能制造的所谓升级,监控升级,有一种说法是驾驶舱,我们结合生产线不只是生产计划,质量监测、能源监测、管理监测等等这些内容来做一个对于监控方面的升级改造。

 

大家现在看到的这个图片就是我们未来想做的还没有实现的,我们希望结合现场关键工具视频的监控来完善我们整个生产监控的全领域,包括能源消耗、生产环境、温度、湿度、噪音等监测,包括质量信息的反馈等这样一体化的质量的监控的改进。我们希望能够通过这种质量监控的升级能够实现现场视频生产、质量生产、环境,能源、关键工具、工艺等监控,同时能够从时间纬度来讲,实时的、当日的、当月的、本年的这种时间纬度的实现,同时对于组织机构比方说可以实现工位级的,生产线级的、工厂级的以及整个公司级的监控。

主要目的也是为了提高我们整个生产管理水平,当然作为制造业,特别是国有企业还有一个展示的需求,没有办法,国有企业都要给别人展示,也是显示自己实力的一种方式,这种监控是双向的功能,一个是实际操作功能,还有一个是可参观性,这也是我们国有企业必不可少的一个方面,这个东西对我们还是有一定的帮助。

最后一个方面讲到车间的核算,因为我们知道如果长期在制造业工作之后车间核算是很复杂的过程,涉及到各种产品件,包括最终盘点都是很麻烦的,我们在我们的系统当中,因为我们的生产计划是按照BOM来生成,是很准确的,我们配套件就完全可以按照生产计划进行核销,进行结算。

标准件刚才讲到是人工拉动式的这种配送,也完全可以按照计划进行计算实际的消耗量,同时对于退回,有些因为产品市场问题,会退回供应商的这种物料,我们系统会生成一个红字暂估并转为返销出库,生成营业通知单,因为多年以前我们财务部门给我提过一个问题很麻烦的,就是倒开票的问题,就是供应商退回的旧件也要给他开发票,我们企业不希望给他开发票,但是这个问题一直没有办法解决。在我们系统当中就把这个问题进行解决,采购进行入库确认的时候,正常入库和红冲的进行统一的计算,这样减少了财务结算的复杂性,也保证了财务结算的准确性,这样就把配送方面的问题解决掉了,这也是我们对财务工作一个很大的支持。

我们整个系统应用基本上就是这样几个方面,从工艺到采购到物料到现场等等这几个方面,我们觉得通过这些方面的应用提高了生产效率,也实现了精益化的生产,达到了双向质量追溯的目的,也提高了我们整个生产的执行能力。

我的时间阶段分享就给大家汇报完了,最后提一点展望,我觉得这个事情刚才讲到智能制造是未来的发展目标,我们也做了一些工作,我们觉得工业4.0的关键方面的是哪方面呢?智能设备之间,人与人之间,设备与人之间能够实现互通互联,这是很重要的,我们现在在这个方面迈出了很小的一步,但是在很多方面还是做得不够。比如说基于统一接口的互联,比如说在生产过程当中的调整,比如说移动方面我们做得还是很不够,这是我们觉得在未来还是很有发展可努力的方向,制造业总是离不可我们信息化人员的努力,这也是我们未来能够做的很多工作。

我再最后说几句,制造业不知道最近江苏那边怎么样,制造业最近两年其实很不景气的,我们也感受到了制造业的冬天,但是智能制造为我们制造业发展指引了一个方向,我们可以借用英国浪漫主义诗人雪莱说过的一句话,那就是冬天来了,春天还会远吗?让我们共同期待制造业春天早一天到来。

我的汇报就到这里结束了,也感谢各位拿出宝贵时间来在这里听我说那么多,也希望能够得到大家多多指教,谢谢大家!

问题答疑

问题:MES规划如何着手,有哪些关键点要注意?

回答:首先来回答网友这个问题,我觉得MES的规划还是有很复杂的过程,因为以前的MES更多的是和控制端的应用比较关键的,现在可能有些MES已经和ERP界限不是那么分明了,我们的MES更多的是有计划、有物流、有采购,我们最后生成结算单写到财务当中。我觉得首先咱们要进行一个比较详细的需求调研,我们想实现什么功能,有部分借鉴ERP概念的要和ERP进行更多的结合,这种管理方面的应用,如果是针对机加工生产线更多的是针对设备端控制系统的结合更多一些。

问题:你们公司个性化的专用件编码如何实现?用的什么编码方式?

回答:专用件的编码其实我不是很明白,我不是做工艺出身的,我们中国重汽有一套自己相对比较独特的系统,生产件产品的编码方式,整个的产品集团中心统一编码,包括配套件,包括自制件,基本上都是集团中心统一制。我知道很多厂家是成立编码+供应商来实现产品的唯一性,我们是符号,符号下面有-1、-2来区分供应商。

再回答以上这个问题,关于物料编码方式,这个我不是很明白,因为我不是做工艺出身的,因为中国重汽的产品编码全部都是统一制定,我们的配套件、专用件包括自制件基本上都是一种统一的格式来编码,用特性的区分。比如说我们了解很多厂家的产品编码+供应商实现唯一性,而我们是统一的产品符号,不加斜杠来实现不同供应商,所以各家厂家的产品编码方式真是不一样的,这个很难一概而论。

问题:制造业的智能制造和两化融合建设,数据是核心,你觉目前的制造业如何进行数据文化的建设、规划及管理?

回答:陈总提了一个很专业的问题,关于数据文化的建设规划和管理,这个方面实话实说陈总我真的不太很懂,改天向您请教,我觉得知之为不知,不知为不之,也不能乱说,实在不好意思。

问题:这套系统前的准备工作,哪些准备,多久,如别人做,有何建议?

回答:我们这套制造系统准备的周期还是比较长,当然这不是我们软件造成的,因为在我们生产线上线之初就进行了系统性的规划,因为建设周期比较长,所以整个系统周期比较长,真正的从准备到实施大概一年时间我们基本上把这些功能都实现了。如果有朋友做系统的时候,最好的方式就是在生产线建设之初来去做,我们之所以能够成功,就是因为我们这样去做的,在生产线设备招标的时候就开始做了信息化的规划。比如说设备的结合,一个是设备厂结合,可以第一时间和设备厂家进行交流,他们设备之前可以给他提很多需求,这是一方面。

另外,建设之初很多管理理念进行交流,一方面了解他的需求,另一方面给他建议,他在生产组织生产模式的建设过程中,就会和我们的系统进行一个严密的结合,这样一方面提高了他们的管理水平,另外一方面也利于我们系统的顺利的实施。

我们系统就是用的平台加定制的方式,还是比较简单的,其实是一个商品化的软件,但是基本上也满足我们个性化的需求,相当一部分内容是个性化的定制,我们上线的时候我们跟几个厂家谈过,具体的名字我就不说了,有国际化的产品,也有国内比较一流的ERP产品,最后我们选择是国内一家针对制造业MES的厂家,名气不是很大,一方面比较便宜,这是很重要的因素,另外一个原因实事求是讲像我们这种国企管理上的不规范还是很多的,比如说领导的拍脑袋,可能很多不按规范去做,我们觉得这种个性化自主开发的方式还能够满足我们的需求,所以我们还是选择了这样的产品。

提问:你们的售后系统跟内部制造对接吗?通过编码查询能对某个零部件进行质量的精准定位追溯吗?

回答:这个问题我可以多说一下,我刚才讲了,中国重汽的售后是一套独立的系统,但是它的数据是和我们进行对接的,我们在2010年就开始做关于产品质量的追溯的工作,就是我们也是为了售后,一个发动机大概有400种件,每个件都去管很复杂其实也没有必要,我们到目前为止会大概选取其中1/10的件,单品价值比较高,售后质量问题比较多的件,我们在生产加工过程中进行唯一管理,就是这些件我们会要求供应商打二维码,这些二维码是唯一的,一件一号,我们在装配的时候,刚才讲到我们系统会有码块,到了工位自动读取码块的信息。

同时我们在关键工位会增加扫描枪,操作者会扫描零部件的二维码,这个二维码就会和我们的发动机进行关联,数据也积累到数据库当中,这样就形成了一个完整的产品的零部件的质量档案。我们的售后系统会和我们进行关联,一旦出现问题会查询到这个发动机关键零部件相关的信息,包括它的加工时间、操作者。我们集团的售后系统也会进行关联,一旦产品出现问题的时候,我们第一时间查询到这个发动机的关键零部件的这些相关的管理信息,我们的操作者、时间以及批次号等这些信息,发动机零部件质量档案的建立和精准推送,应该说是我们一直以来做得比较成功的一个方面。

提问:行业MES可以推荐几个吗?

回答:刚才看到姜总提的行业MES能够推荐几个,我觉得这个很难,因为每个企业的需求情况不太一样,每个行业的MES都有它的特点和侧重面,更多的还是需要个性化的交流,去选择适合他们自己的产品。

从理论上讲我的理解ERP的计划更多的是主生产计划的概念,而MES的生产计划更多的是一个可执行的可操作的生产计划,车间订单,配送计划这样一个层面,其实我们系统来讲,我们是基本上没有什么区别,因为没有什么ERP的概念,我们就一个管理系统加一个MES系统,我们也没有ERP,所以我们整个生产管理的计划管理在一个系统中完成的。

首先说我们的生产对所有的物料都是有批次管理要求的,再生物流配送的时候实现先进先出,我们要求供应商在给我们配送的时候在他的发货清单上就要把物料批次号打上,我们入库的时候也会把入库信息放到我们的信息系统当中,同时我们的出库也是严格按照先有先出的原则,在系统自动出库,这样就保证了对于物流批次管理的合理性。

提问:如何解决ERP、PDM、MES数据不协调的问题?

回答:确实对于生产这几个方面,您知道我们这种大型的老国企,它的信息化是一个很漫长的过程,是渐进的过程,所以很多东西没有在统一的大框架考虑之下完成,基本上是一步一步去做。像我们公司首先做的整个集团的售后,我们服务系统从售后角度来做的工作,然后我们生产系统也是最后上的,包括办公OA这些方面都是相对比较独立的。

但是我们目前来做售后系统已经生产系统进行关联,因为涉及到刚才前面那位专家提到的,关于售后质量追溯的问题,我们生产系统当中积累了大量的生产质量档案的数据,售后系统完全可以和这个系统进行关联来提取相关数据。

我觉得很多数据问题都是在于没有统一的规划,没有一个完整的计划所造成的,如果能够在任何一个系统上线之前,都能够对于企业的需求进行一个详细调研,包括现场实际的应用系统的状况进行一个详细调研,分析之后,这些问题应该是不存在的。

问题:对于因计划变更造成的呆滞物料有没有好的解决方案?重汽肯定有很多定制生产,如何降低计划变更和技术变更的风险?

回答:计划变更的问题,我们也有很严重的情况,可以说一下,理论上上这种计划变更在计划正式执行之前是可以的,在计划正式执行之后是不允许的,但是像我们这种企业情况还是有的,比如说改制,按照批次进行配送,进行补货,如果是配送之前,对相关单据进行反审核,就是物料还没配送进行反审核,就可以不让它配送,配送执行之后就用另外的方式处理。

如果配送已经执行了,这种情况下一旦出现撤单,按已配送的可以选择挂起或者退库,如果是按时块配送的就可以打印替换的通知,作为线上的缓存由下一生产计划完成,将在下一生产计划在做计划的时候就会计算现存的物料,这样在下一次计划进行物料的消耗,从而保证了现场物料的处理。

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