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任岩:对传统零售企业转型及信息化建设的思考|V课堂第21期

五月第一期“智造+V”课堂邀请了宏图三胞CIO任岩,他为大家奉上了主题为《对传统零售企业转型及信息化建设的思考》的精彩分享。本次V课堂得到了江苏省CIO联盟、南京CIO俱乐部、华南CIO发展联盟微信群、IT人俱乐部、无锡企业CIO群、泰兴CIO联盟、靖江企业信息化交流群、昆山CIO联盟、常熟IT人俱乐部等38个微信群支持,11000多名受众通过微信群学习到沉甸甸的干货。

作者:任岩来源:江苏CIO联盟|2016-05-13 16:21


5月5日,江苏省企业信息化协会总群迎来第21期“智造+V课堂”。5月份,江苏省企业信息化协会邀请四位资深民营企业大咖,和会员一起聊聊“民营企业信息化那些事”。五月第一期“智造+V”课堂邀请了宏图三胞CIO任岩,他为大家奉上了主题为《对传统零售企业转型及信息化建设的思考》的精彩分享。

演讲大纲

1.个人实践:经历的信息化建设

2.目前传统零售企业遇到的困难

3.对传统零售企业转型的思考及IT在其中的挑战

演讲嘉宾

任岩,宏图三胞CIO

任岩,在零售行业从事信息化工作10多年,经历苏宁、宏图三胞信息化建设过程,有丰富的信息化规划、管理经验。

原文实录

今天在协会提供的平台上,跟大家分享一下我对传统企业转型和IT建设的一个思考。群里的各位朋友们,大家都是各行业的专家,今天我抛砖引玉,只是说说想法,不当之处还请大家多多包容。

企业刚开始经营的产品品类比较单一,店也比较少,人也比较少,管理很粗犷,那个阶段基本上是以手工账为主。在扩张的时候,经营的产品越来越多,店也越来越多,人也越来越多,从管理上,管理效率已经逐渐下降,当时为了控制业务上的一些风险,主要在进销存方面就引进了一些系统,我们最先上的还是进销存,把进销存先管理起来,也就是我们的采购销售和库存,后面逐渐又上了财务,通过财务软件也解决了我们财务问题。

再后面就进入了现在的零售企业最黄金的一段时期,就是我们的高速扩张期,原有的系统也逐渐地出现了一些瓶颈。这段时期也可以叫它野蛮生长期,因为这段时期,我们的产品很多,价格也不透明,最主要市场上的需求很旺盛,零售企业利润比较高,只要开店就能赚钱,基本上是这么一种模式。同时资本市场也比较繁荣,企业开始大规模地扩张了。在这个时候,逐渐地在原来的进销存管理系统上面逐渐地增加了诸如CRM,B2B,WMS等等各个系统模块,各个系统的孤岛就逐渐地形成,软件也慢慢地产生了一些瓶颈。

在这个时期由于企业的盈利状况比较好,同时在发展大量开店的时候,遇到了上述的各种各样的问题和瓶颈,企业逐渐地引入一些大型的系统,比如说像SAP等等大型的商务软件,开始了内部系统的整合。在整个内部系统的时候,同时也开始继续完善了一下,我们又开始把B2B,把CRM,把SRM跟上游和下游的一些合作伙伴关联的一些系统也逐步做了整合,逐渐地也开始重视我们的用户,就是在CRM上投入了比较大的力气。

在高速扩张完以后,就进入了目前的一个状态,现在这个状态平台上的小伙伴们,尤其是在零售行业里面,我相信大家会有同感,目前市场需求相对是稳定的,但是会有一个外部情况,就是各个产品厂商逐渐地整合了,厂商的话语权越来越重,留给零售企业的利润空间就会有限,实体企业,尤其是传统的零售企业的利润在下降。

现在再加上电商的出现,电商本身增长速度会很快,压缩了传统企业的空间,企业现在基本上都在考虑转型,我们所在企业也处于这个时期,我认为企业在目前这个时期会遇到两方面的问题:

第一方面是线上,还是说电商,我们增长速度过快,受到了这方面的压力。印象中我记得在2014年,在南京举办的零售业信息化和电商的峰会上面,当时会议主题就是店商和电商。第一个店商就是门店的店,有传统的门店和线上的在线销售,当时全国所有的零售企业基本上都参会了,参会的企业都表示着面临着比较大的来自线上的压力,来自真正的像京东或者天猫,这种压力是非常大。很多企业也开始逐渐地去做O2O和电商,时至今日,仍有不少企业往这个方向去转型。

从去年年底,市场上逐渐地有回归线下的一种趋势,这个是从去年下半年线上的增长速度不如前两年这么快,对整个线下零售企业,我们认为是已经到了谷底,现在的日子已经是非常难过了,大家的转型工作也逐渐地展开,逐渐地开始。现在线上销售的势头还是比较强劲。主要是消费者已经被他们养成了习惯,大家已经习惯于在线上通过PC端,到今天更多是通过移动端去做一些购物。

第二个方面的问题,用户对服务的要求现在越来越高,对服务的品质也是越来越关注。这块问题我认为,今天80后,90后逐渐地成为了我们的消费主力,随着整体公民收入的增加,温饱问题已经解决了,解决完温饱问题,大家开始往品质方面去逐渐地考虑和发展,这块个性化的需求也会增加。现在大家基本上就很少能见到去商场排队排几个小时去买特价,这种情况已经非常少了,大家的消费理念逐渐地发生了变化。买特价商品更多的时候在天猫、京东组织的一些促销活动,在特价专区里面会有一些抢购,这些活动会比较多,整点的抢购,大家都按照那个时间,抢到了也就抢到了,没有抢到就算了。门店端在做了一些特价的活动,今天已经很难看到了,大早上排队几个小时让大家去抢。

随着整个消费理念发生的变化,对购物环境和整个购物的场所,服务态度有了跟多的一些要求,而这些不是用户的要求高,我认为反而是原来的传统企业我们做得不到位,我们做得不够好,比如说我们在门店端,门店的环境是不是足够好?最起码的卫生情况是不是足够好?门店从商场里面提供的对于用户体验的相关的卫生间、母婴室是不是足够的人性化?从我们的服务态度上面,我们的导购员,我们内部叫sales,他们是不是足够地专业?对产品知识的了解是不是足够地全?对顾客服务的态度是不是足够好?

打个比方,今天在我们的卖场里面去买三星的手机,三星手机如果卖完的时候,假如问到我们的三星手机卖完了,我们的sales很有可能会给他推荐这款三星手机卖完了,你可以看看下一款,有另外一款或者说是三星手机卖完了,你可以看一看苹果,看看华为。但是很少有人会主动地说我们这边卖完了,我们隔壁将苏宁或者其他的一些店那边会有,您可以去那边看看。

还有一部分的原因是产品的因素,今天我们经营的产品同质化太重,所谓同质化太重就是产品厂商不是我们的,像苹果,现在厂商的话语权非常重,厂商留给整个零售渠道,或者留给所有的渠道商我们的利润不是太高,导致我们目前我们能做到的就是打价格战,这样就造成了整个零售企业对产品资源和对价格的依赖程度会很高,线上现在也存在这种情况,这是我认为的目前影响到整个用户对服务这块体验的原因或因素。

重点我们今天还是想聊一聊,传统的零售企业转型的整个过程,和IT在其中的一些挑战和整个IT在里面产生的一些作用。现在基本上所有的零售企业都在转型,大家转型的方向和方式也不怎么相同,转型的方法会有很多,大家都在过程当中,目前至少也没有一个确定的结果或者谁转型一定是成功的,现在大家都在路上。整个转型其实是很痛苦的,转型要先转观念,转完观念才转模式,我们尝试的方式就是由产品为导向的原来的经营模式,真正地转成以客户为导向的经营模式。

以产品为导向的经营模式指的是原来我们经营的是传统的同质化产品,大众化的产品,以PC,手机,数码产品。经营的都是联想的,戴尔的,苹果的,华为的,三星等等各个品牌厂商的产品,以他们的产品为主,现在以这些产品逐渐地转成了以做新奇特产品和差异化产品为主,这样我们就会在产品上有相应的优势。这一块公司也是做了相应的布局,老板前几年也在美国收购了Brookstone,这家企业是一家做新奇特产品设计的企业,生产还是代工,就是我们会把今天的渠道从单一的渠道往上游去延展了,做了一些外延式的延伸。

第二个做的真正地以用户的需求为导向,真正把门店当成了用户去体验产品的场所,这是我们转型的根本的核心,在门店上面就要通过我们这种交互式的,体验式的场景的服务,服务的标准和要求相对于现在要有很大的提升。再加上我们不光是要把目前的门店端的服务要做好,本身我们还会有我们的红快服务,这块会作为一个服务的很大品牌,本身也经营了将近20年,原来主要做PC的维修,现在是涵盖PC维修在内,范围扩大,会连通讯产品,就是手机的维修,还有智能产品,像无人机,机器人等等维修一并去做起来,维修服务只是其中一块。

我们这个服务要提出来是以大营运的服务为主,要在门店端做大服务,通过门店端整体的大服务,再加上门店成立的一些俱乐部形式的活动,提升用户的体验,因为这一块是转型的一个核心。从我们的产品上,从产品的转型,真正要转向了以用户为导向的一个转型,这是在我们门店端的一个转型,在产品上,我们是要以新奇特,差异化,智能化,和专业化以这类产品为主。同质化产品像今天经营的一些PC和通讯的产品,手机类的产品,我们还继续去做。整个产品规划 是以收购的这家企业就是Brookstone为主,因为Brookstone有自己的买手,自己设计,从供应链的角度,我们在产品上有了很大的提升。这块产品跟原来的同质化产品,用新奇特产品跟苹果产品相比,我们的利润空间就有很大的提升,应该说是有几一倍的提升。

在门店端,门店就逐渐变成了一个体验场和娱乐场,门店也希望是变成了一张立体的鲜活的固定的平面广告,变成了我们整张的,我们全渠道的一张网的一个端。在门店转型上面,我们希望把门店打造成,我们的用户不管买与不买,都愿意待在门店里面,我们需要的就是在门店里面让我们用户开心地玩。因为这些产品好玩,门店的服务足够好,门店端的体验足够好,能把人留在门店里面,这就是我们的目的。

在服务上,刚才提到了红快服务,红快服务这一块,除了我们整体的维修,还会有我们整个客诉、客服全部涵盖在这个大的体系里面。对红快服务在转型的过程中,要求就是以消费者的体验满意度最高为最终目标,服务的内容和项目标准都要超出了我们用户的预期,让用户感觉到惊喜,同时我们也在推出我们一款互联网品牌的O2O的服务品牌。

配合在转型里面也会有我们相应配套人员的组织和调整,这块人员是要把我们原来的sales全部要培训。在转型过程当中,在配套人员上面,我们从组织和人员上面也做了比较大的变革,在整个转型过程当中,我们的组织和流程,也必须为新的业务去做相应的调整,目前在内部,我们的组织变化已经是非常大了,成立的新的组织,在人员上面,门店的sales,今天门店的sales需要做大量的培训,通过这些培训去提升他们自身的素质,这样也是为了包括我们门店高效和高标准的服务。

现在系统上面这块,在门店端更多的系统,我们是围绕着门店端的体验,这块体验,比如说我们会增加了很多基于产品的互动,基于门门端会员跟会员相关的人员的体验,还会增加很多基于门店和门店sales,就是我们门店员工效率上面的一些工具,这些工具的应用更多的是去简化我们的流程,提高我们的效率,更多的还是围绕着用户体验,提升我们的客户体验。

在现有转型过程当中,我们的产品上面,我们协会的许静之,许总到我们的体验店里面已经看过,这些产品更多是有一些智能化的新奇特的产品,比如说像我们的机器人,无人机,间谍车,或者是像Brookstone他们设计的一些产品,像一些智能小灯和我们工具系列的工具刀和一些智能家居类,或者是睡眠类的一些产品,这些产品更多是围绕着生活。这是在目前我们的转型的思路上还是以围绕着产品,产品的转型,再加上门店的转型为主,我们最终是要做到以用户的需求为导向,在门店端,在我们的零售终端去加强我们的用户体验。而这一块对IT系统也会提出比较高的要求,原来在转型中 ,我们的系统从原来的条状的系统,先要做整合,形成我们全渠道的平台,所谓条状系统就从前数的发展,大规模地全国开店,在开店的过程当中,先有了实体门店,后面又有了线上的业务,逐渐地形成了一条一条的整个系统。

具体地说,就是原来门店端的系统有门店端的POS,再加上它的供应链形成了一个完整的系统群,线上的业务增加进来了以后,线上有独立的团队,单独的供应链,还会有单独的线上系统,在当时去建设的时候,并没有把供应链和我们的产品完全整合在一个平台里面,只是在财务端去整合。再加上后续的发展,从PC端逐渐地走向了我们的移动端,移动端现在去做又形成了一个移动端的一个平台。再加上后面在一些平台上的入驻,比如说我们在天猫,我们在个人微店上面,平台的入驻又形成了一些平台级的垂直的链条,这些系统链逐渐地需要形成一个整体的全渠道的平台,这是我们今天面对的,是我们今天已经正在做的。这块平台的一个设想是要把前端的销售和中间的供应链,再加上后端的财务彻底地剥离开,所谓的彻底剥离开并不是说剥离的没有关系,而是说把前端的销售额逐渐根据各个平台的特性,销售前端,销售渠道有很多,我们要有我们的PC端,有我们的移动端,有我们的门店端,还会有我们的平台。

我们的中台就会处理我们的供应链,就会把我们所有的销售订单,我们的价格,库存,会员全部统一在一起了,在这个中台上会做一些相应的订单的分发,价格的管理,我们的促销,我们统一的会员管理,会把相应的财务以及物流的数据再往后台去,但是同时在门店端增加了一些系统,包含了今天的客流统计,在后台这一块就要处理我们跟供应商,跟上游,跟下游之间的关系。因为我们也有分销业务,下游还会有很多的分销商和批发商,这一块就是要在后台逐渐地跟各个供应商,跟我们各个的分销商去做相应的对接。同样地,我们在后端要处理我们整体的结算,财务,包括我们的HR等等各种业务,以上是这次做得不怎么成熟也不完善的想法,准备得也不充分,还请大家多多指正,谢谢大家。

在整个全渠道中台或者全渠道的整个平台形成以后,我们现在也在建设过程中,并没有完全地上线。这块建设完了以后,就形成了支撑我们整个转型的新的店面或转型的新的模式的一个IT的庞大的支撑。在这个支撑的基础上,我们就可以为我们的转型,就是以门店为核心形成了我们新的全渠道的业务,而这块全渠道,我们指的门店为核心的全渠道,不光是说线上线下的门店。

我们门店的全渠道也包含了门店的多个业态,多种形式,我们有自己的独立店,还会有相应的MALL店,也就是我们会开到各个购物中心里面去,也会有超市店,机场店,高铁店,甚至是加盟店,联营店等等各种各样的店型的业态,这些业态未来都是涵在我们全渠道里面其中的一个点,我们的全渠道并不完全指的是我们的线上和我们线下的一个全渠道,线上的业务我们会有,但是线上的业务更多是去给线下的门店做一个补充。

我认为在未来,区域化的线上线下同价是一个必然的趋势,在更远的未来就是我们整个线上线下同价还会是一个趋势,而在现在整个转型中的新的店面,或者我们的新模式的店面里面,在我们的全渠道平台上面,我们在门店端应用得会添加一些更多新的系统,这些系统更多是围绕着用户体验,围绕着整个产品介绍,围绕着整个门店的基础建设,围绕着让产品会说话和我们的用户互动体验为主,这块更偏向于物联网。

我们会在整个门店里面会有人机互动,名字是我们内部先起了一个名字,先这么叫,我们需要做到的是让我们的产品。在外部的,对于整个零售端我建议还是往移动端去做,PC端肯定也需要的,但是PC端更多是会做一个移动端的补充,在人机互动方面,我们需要做到的是让我们的产品在跟用户互动的时候,比如说机器人或者是无人机,或者是一个工具,或者是我们内部按摩系列的一款产品。在跟用户互动的时候,我们需要获取到线下用户的行为的数据,也就是哪些产品跟用户动了,动了多长时间,这间产品被用户拿起来,或者跟用户在体验的时候,我们有相应的频,或者我们有相应的播放的媒体,需要跟用户做相应的产品介绍,或者是给用户做使用的方法性的指导。

通过这些系统,在门店端就减轻了sales在专业性方面的压力,因为我们的产品会比较多,不可避免地,我们sales不是每个人都很专业,sales对于产品方面的知识,我们如果在系统里面做好的课间和内容,用这些内容去跟用户做好互动,假如说用户在门店端去做体验的时候,可能会更自在或者自如一点。因为毕竟现在的用户,整个我们用户的消费习惯逐渐发生了变化,或者是今天的用户已经不太喜欢在门店里面被一个销售跟在后面,不停地推荐这个产品,推销那个产品,有一部分客户还是习惯在门店端在卖场里面,他自己去研究和玩,有需要的时候才会找到一个人去帮他介绍,或者是了解相应产品的属性和价格等等一系列这些问题。

同样地,我们在门店端也加强了我们CRM系统,这套系统本身已经用得时间比较长了,原来CRM建设体系或者是思路更多的是围绕整个公司的会员整体打造,公司会员的管理或者运营整体的政策形成了这套管理的整体思路,现在整个想法或者思路我们稍微做了调整,公司对会员或者对整个会员的制度,或者对整个会员的管理体系还是公司整体去定,但是对整个会员的经营逐渐地会下放到门店。在门店端的会员经营上面,更多地要发挥门店端的自主经营,这块对工具上以及对系统上面提出了更大的挑战。我们需要把今天的我们的会员去打各种各样的标签,其中门店的标签只是其中之一,有了门店的标签需要在门店端让每一个sales都知道这个门店的会员有多少?他是谁?还要给所有的门店的sales给予他们跟客户,跟我们的会员去互动的手段,而这些手段会有效地改善我们用户的体验。

同样在门店端我们的这些会员设想中,因为今天我们还没有完全做完,整个设想我们还会以门店为单位去做所有会员,这块不应该叫会员的促销了,而叫整个会员的营销,后面随着整个产品的差异化,以新奇特产品为主,就逐渐地降低了传统产品所占的比例。从价格上面,我们也需要逐渐地去转变,转变成由原来的价格战,价格促销为主的一些促销方式转变成会员营销方式。在门店端我们继续还增加了整个客流统计,客流统计还会放到整个大会员系统里面去做相应的数据分析。而这块大数据分析,坦白地说,从目前的零售企业,至少从我们自己的数据里面,还不能称之为大数据,因为我们整个数据量没有那么大,而且我们所取得的数据还是太片面了,我们的产品品类还比较单一,我们所分析的用户的客户群,客户的群体也比较单一,量还是比较小,我们能拿到的客户的数据其实是有限的,更多我们做的是经营分析,事后的分析,现在做的更多了。

在大数据这块,我们更多是引入一些外援,跟外部的一些合作伙伴,不管是跟阿里或者是跟相应的运营商也好,他们有比较详尽的一些数据,这些数据只需要给我们去标识出来,我们的会员的特性,给我们多打一些动态标签,打这些标签重要的作用现在并不是说让我们去找到会员和骚扰会员,更多的是我们要了解会员。因为了解会员,我们才能针对会员,去为我们的会员和为我们的客户设计出来它喜欢的产品,或者针对它去搭建我们门店端更好的或者更合适场景。

在门店的系统上面,我们还会围绕着门店端,围绕着我们的sales和门店的员工去优化整个门店的销售流程,这块优化销售流程就会改变我们今天的整个销售模式,因为今天对于家电或者说是对于传统的PC或者手机的产品销售,更多还是以机模或者是sales跟顾客去介绍,介绍完以后再去开单,顾客再去交钱,交钱了以后再去提货,以这么一长串的销售流程去支撑。

这个销售流程在今天新模式店面里面,在用户的体验上,其实已经造成了很大的不便,如果我们的员工在打单的技能上或者效率上不高,整个订单制作过程会比较长,就会延误了整个交易的过程,用户在卖场里面等待的时间会比较长。在这种情况下,我们就借鉴了今天超市的做法,以快速打单的这种方式,或者以扫码出货的这种方式去改善,这一点更多的是去跟我们现在一些快时尚品牌,像优衣库、无印良品,我们向这些去学习。

通过这种扫码销售,我们对卖场的流程做了很大的改变或者提升,用户在买这些产品的时候也会变得非常快捷,我们就会增加很大的时间或者很长的时间,我们跟用户去做相应的产品体验。现在我们门店里面也新设了新的岗位,这个新的岗位是产品体验岗,也就是我们门店会有很多的产品体验师,而产品体验师主要职责就是要陪用户玩,就是要把产品玩好,把这个产品玩好了,让用户玩得开心了,他就会有购买的欲望。

配合门店端的整个销售流程的优化,同样是要改的还会有我们整个的服务流程,整个服务流程,既然有正向的,也包含了我们逆向的,在退货上面我们也会做比较大的改动或者比较大的心思,会做这方面的调整。在退货上面,原来的退货更多会产品一些客诉或者会产生一些用户的纠纷,这块我们也是跟一些做得比较好的业内的企业去学,这块尽可能去让用户在退货过程中尽量体验好,不要对门店或者这家企业在退货的过程当中产生不好的感觉。在退货过程中也希望用户在我们这儿把货高高兴兴退掉,退完以后,还会对我们门店有一个比较好的印象,这样他还会继续再来。

在退货的整个流程和服务上面也做了很大的改变,或者说跟原来相比,我们做了一些颠覆式的改变,而这些改变更多是退货,内部的审批流程会减少了很多。更多的是用户去门店退货,在门店的端,店长就可以决定到底是退还是不退,或者说我们已经形成了相应的标准,其实划在标准内的产品不需要去决定可不可以退,而是说直接去。只有在标准以外的这些情况才会让店长去判断,在判断退与不退的时候,更多是充分给予门店里面店长的一些权利或者说权限下放,店长决定这个产品可以退,马上就要把相应的退货手续办完了。

在门店端,除了整个销售上的流程,我们在库存管理上面也做了很大的优化,这是针对原来我们在大规模扩张期,虽然也是精细化管理,做到单品管理,我们今天在门店端还需要做得更深,因为原来我们整个条码或者说扫码更多是做到的在仓库,也就是在仓库我们去做相应的条码管理,在门店端做更多的是一个小仓库的货位管理,还没有真正管到条码。现在既然已经是使用了我们的扫码销售,我们自然就把这个条码真正用起来了。不光是在销售过程当中,在我们的整个商品的管理过程当中,我们也完全起用了条码,在这个条码上面,就不光是我们的产品的数量,位置,包括整个产品的状态,全部在仓库里面有明确的标识了,在这个系统里面极大地去减少了风险,或者是极大地控制了风险,在库存上面,我们的还件率有明显的下降,这块降控效果还是比较好。

通过在门店端从销售到内部的商品管理,包括我们的货架管理,我们整个展台展柜的位置的管理,这些系统的上线或者这些系统的一些深化应用,我们在门店端的员工减少了很多系统的,或者操作性的工作,现在需要他们把更多的精力关注在用户身上,更多是关注在用户体验上。在门店的运营上面,现在也提出了很高的标准或者提出了很严苛的标准,比如说我们的内部叫白手套计划,这是在环境上提出来的。我们的门店运营岗就要在门店的检查上,在门店展台展柜上面,在我们抽样的样机上面,在体验机上面展示的产品上面,门店只要是能看到的地方,他基本上都会去检查,带上白手套,他去摸一下,如果有灰尘,就要对店长和对门店里面负责该区域的员工要做相应的处罚。这块从员工本身大家也逐步去提高这个认识,因为刚才也已经介绍了,我们现在在门店端,我们原来老的人员逐渐需要通过培训去提高大家的素养,更多是引进一些新的员工,在新的员工培训期就已经给大家灌输相应的管理思想和规则。

通过加强管理,提升门店和我们整个服务的质量,通过提升我们的服务质量,代把我们的用户的满意度提升到更高,我们最终的目的还是围绕着门店去给用户做到更好的一些体验,去提升用户的体验,通过提升用户的体验,我们去增加我们会员的粘度,去提升我们自身产品的销售。这是整个大的现在转型的逻辑。

所以现在在系统建设上面,IT上面我们提出更大的挑战或者说我们现在做得更多的工作是围绕着之前在大规模的扩张期已经建成的所有系统把它平台化,平台化以后,现在更多或者更重要的是围绕门店员工,我们员工是为顾客去提供服务的,我们围绕门店员工去简化他们的操作,给他们提供更大的便利,同时围绕着门店去跟我们的会员和用户之间建立这个桥梁,会提供更好的手段,去跟我们的用户做相应的联系和关联。

同时也是在借鉴现在线上的一些优秀企业,借鉴他们的好的经验,我们希望是把这些经验逐渐地带到线下来,带到门店里面来,能真正地把用户的行为或者把用户的一些过程的数据去抓下来。因为今天在门店端,记下来的更多是一些结果性的数据,也就是成交的数据,成交之前的信息和数据是完全没有的,我们就通过我们的人机互动,通过客流统计,通过我们门店的大数据等等各种各样的系统。我们在门店端尽可能去获取到这些数据,把这些数据获取下来,最终还是要提供给门店端的sales,给sales在提供这些数据,通过相应的手段和工具跟门店的用户和我们的会员形成相应的互动。整个系统,我们现在建设的大致思路是这样的,而且这个系统已经在建设中,而且很多模块已经在建完了,现在公司和企业现在在整个转型过程中,到底转型的结果会怎么样?我们现在也很期待。

问题答疑

提问:请问同一公司平台上门店,网上与微店及直营,加盟店的价格策略是什么?

回答:这个问题问得很专业,因为现在对于定价这个事情,现在O2O企业都是一个很难或者很痛的一个地方,因为如果说是门店和线上完全同价,对于门店端的伤害会比较大,对门店的员工的积极性挑战会很大。所以现在我们的做法更多的是做差异化定价,所谓的差异化定价是在线上,不管是网上、微店,这块是选定一些产品去上,这些选定的产品更多是考验它的利润,它的利润很高,就可以支撑我们去做统一定价。

现在加盟这一块,因为我们还没有做,还没有相应的加盟店,所以这块很抱歉无法去回答。

提问:对传统零售业,对移动应用系统这块怎么看?

回答:我认为在传统的零售企业,现在对移动应用的,这是必然的,不管是我们内部的应用,还是我们的生产经营,我们零售的应用这块也比较要上的,为什么这么说?内部的办公,因为我们今天的员工越来越希望,还是我们员工的出差也好,对于整个设备的要求已经没有原来那么严苛,去用统一的设备。而员工对于移动端的需求会越来越深,所以我们对于内部的不管是大OA,我们整个包含邮箱,通讯等等这些工具的应用,包括我国整个的业务系统上面。

提问:门店价高,客户通过手机直接上线购买,但他们是在门店体验消费的,怎么保护门店?

回答:刚才提到定价的问题的时候,现在对于线上和线下还是要做差异化定价的,差异化产品对于相同产品,利润高的产品,可以做线上线下同价,以这种方式去做,更多的线上线下产品是不一致的。未来我们整个转型结束以后,或者说是未来的明年后年,我们大量门店在转型以后,大量的Brookstone产品引进以后,这块的价格体系就会做相应的整理。如果说产品上面有了保障,也就是整个价格体系上面有了保障,未来我们一定是线上线下是同价的。

提问:条码管理系统是独立开发?还是基于哪个平台二开?二维还是一维?外部零售和内部生产如何串联?

回答:条码现在用得更多的是一维,二维条码在内部应用上面效率不是太好,我们是有两个维度,内部管理上面用的是一个维度,在产品展示上面用得是二维的,条码管理系统是一个单独的模块。

提问:能讲讲宏图三胞的Brookstone实体店吗?这实体店进行改造对销售量有多大的改变?是能够持久性促进销售吗?

回答:这位领导可能对宏图三胞Brookstone还是比较感兴趣,对这块了解得也比较多,宏图三胞Brookstone实体店其实刚才介绍里面也讲到的,我们的转型店,这个转型店是在南京落地,从2016年元旦开业,到现在已经有五个月。在五个月,通过我们的数据上看,改造以后对销售量,因为他是一家新店,我们只能跟同等体量的独立店去比,销售量还是有比较大的提升和变化,利润上面也会有比较大的改善。这家店的销售利润,因为产品不一样,这个产品毛利会很高,利润上面比原来的传统店面卖苹果、卖联想,卖这些产品的店面利润有了几倍的提升。

可以说一个数据,我们这家店的会员的复购率能达到18%。这其实在我们看来也是一个挺不可思议的数据。因为我们之前从来没有这么高的复购率,这个扶购率并不是说他一直买同样一款产品,因为Brookstone它的小产品会有很多,买完了A产品,过两天又来买B产品。

提问:未来几年宏观经济面不好的情况下,但同时电商发展遇到一定瓶颈期,实体消费行业同时充满着危机到也有回暖的趋势,宏图是一个集团化企业,很多系统建设前期都是分开分批。对于未来有机会也有挑战的情况下,信息系统如何做有效的规划和整合,应对未来的发展?

回答:在整个系统规划上面刚才也稍微介绍了以下,我们整个系统建设的思路,这块正如问题里面说到的,我们前期建设了很多系统也都是分开分批去建的,建完以后形成了一些条状的系统群,这种会比较多,现在思路是逐渐地去把前端去分开,也就是我们前端的零售端或者说我们的渠道端会有很多,逐渐地会把渠道端以后订单这一层面,在中台这一层次我们会做一些整合,在后端也会做一些整合,以这种思路去规划。现在其实在转型过程中,在系统上还是能面临很多的问题。这些问题我们采用的思路是在发展中解决发展的问题,因为不能停下来做好系统规划,然后做一个三年期的或者是五年期的规划,然后就按照这个规划一直做,我们现在采用更多是在发展中以人工开发,就是加大自身的开发量,先满足发展中我们的整个功能性的运问题。

在满足功能以后,后面等业务逐渐地去稳定或者理顺以后,我们再去把它固化或者优化,系统在整体规划上是完整的,内部功能也是能支撑现有发展中,在转型过程中的功能,出现一些小问题,我觉得是也可以理解的,企业也可以接受的。这次转型是宏图三胞整体的转型,因为这个转型以后,后面大家可能也会逐渐地看到,宏图三胞由原来企业的Logo,是宏图三胞PC MALL,逐渐会转成宏图三胞Brookstone,后面宏图三胞大部分的实体店也都会向Brookstone转型,Brookstone店它也不代表不去做传统的品类,像PC,通讯类产品,这种店型会是一个融合,PC和传统的通讯类产品在里面也会有,但是不会作为一些常规级,会把PC和通讯类产品的新奇特产品引进来,形成整个店面的新奇特。这也应该是我们转型的方向和我们整个转型的战略,可能跟其他的零售企业转型的思路不太一样。

首先,在门店的零售系统,我认为是必须建立,而且是要不断完善的系统,本身从我们企业,从自身而言,门店零售系统是一直都有,在零售系统里面也是不停的完善,因为门店是面向整个市场,面向零售市场,因为它要跟着变,整个系统随着业务也要跟着市场去变。在平衡自营平台价格跟B2P平台,跟他们的利益关系。现在我们的转型思路就是通过我们的差异化产品,就是这些新奇特产品去屏蔽这层,因为我们的差异化产品是自己的品牌,收购的这家美国企业Brookstone这个品牌的产品,在京东和天猫,后面估计会很少见,也不排除现在中国假货的。

提问:未来几年宏观经济面不好的情况下,但同时电商发展遇到一定瓶颈期,实体消费行业同时充满着危机到也有回暖的趋势,宏图是一个集团化企业,很多系统建设前期都是分开分批。对于未来有机会也有挑战的情况下,信息系统如何做有效的规划和整合,应对未来的发展?

回答:质量追诉系统这块倒不是我们现在必须要做的,因为我们所经营的产品对质量上面已经有了国家的认证,而这些产品的质量追诉更多地是我们在供应链端做的跟厂商签订的相应的保障合同。

目前在转型过程中对信息提出的挑战比较严峻,我认为是比较严峻,从整个转型过程当中,信息在其中承担了很重要的职责,就是整个流程优化职责,因为在整个流程优化上面,尤其在对门店,店面端,我们去提高整个的销售效率和优化所有的销售的流程,以用户体验为核心去优化这些流程上,我们得牵头整个公司去做这块事情,这是在流程优化方面。

对信息本身而言,因为要搭建的系统很多,而这些系统,像门店端的我们今天做的安防系统,监控系统,包括门店的各种信息发布系统,这也许是原来跟整个软件,跟我们ERP其他的系统平台都不怎么有关系的,而这些新的事物也是需要我们去处理。同样在整个转型过程当中,我们的整个系统规划建立完以后,整个落地的实施和内部大量的开发,这块的工作量还是比较大的。当然,最大的挑战起来要跟公司高层保持一个良好的沟通,信息一定要通畅。

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