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张海龙:同程旅游互联网研发战略的探究|V课堂第24期

5月26日,江苏省企业信息化协会总群迎来第24期“智造+V课堂”。五月第四期“智造+V”课堂邀请了同程旅游联合创始人暨现任CTO张海龙,他为大家奉上了主题为《同程旅游互联网研发战略的探究》 的精彩分享。

作者:苏小静来源:江苏CIO联盟|2016-06-13 17:38


5月26日,江苏省企业信息化协会总群迎来第24期“智造+V课堂”。5月份,江苏省企业信息化协会邀请四位资深民营企业大咖,和会员一起聊聊“民 营企业信息化那些事”。五月第四期“智造+V”课堂邀请了同程旅游联合创始人暨现任CTO张海龙,他为大家奉上了主题为《同程旅游互联网研发战略的探究》 的精彩分享。

演讲嘉宾

张海龙,同程旅游联合创始人,现任同程网CTO

工作业绩:全面负责同程网一千多人的研发团队管理及同程研发中心的各项系统研发工作的规划开展,牵头打造了支撑同程旅游从10万到百亿营收的业务系统。

擅长领域:在10多年的同程创业历程中,经历了同程从5个人到万人的扩张、融资等过程,对电子商务、O2O、在线旅游、创业历程、文化打造、技术团队提升等有较深的理解和心得。

工作理念:基于“研发高度决定同程高度”的理念,目前正带领同程研发中心向着打造互联网一流研发团队的目标前进。

演讲纲要

管理心得:同程研发团队在10年间的“从小到大”以及“在适应公司业务变化中的管理心得”。

团队打造:如何在非一线城市打造一支既懂业务,又有技术积累的简单的研发团队?

团队管理:一起探讨业务型电商公司的研发团队管理。

原文实录

群里各位从事IT行业的同仁们,大家晚上好,在这边很高兴有机会跟大家做关于同程旅游的分享,说实话我也不是特别清楚我们这个分享是不是要有一定的结构。我就按照同程旅游这么多年的发展和我们研发团队的发展跟大家做一个简单的分享。

其实,当我们最早从2002年开始创业,说实话那个时候从来没想过我们将来会变成现在这个样子,当时我们只有一个很简单的想法就是想做一点事情。当 时想来想去可以跟互联网和旅游结合起来。之所以当时会选择旅游和互联网,一方面是从行业来讲,我们公司里,我和吴总还有几个创始人,我们都是旅游专业出身 的,然后我们对旅游行业非常熟悉和了解。为什么当时会选互联网这个行业加上旅游来做呢?其实也是在2002年的时候互联网第一个高潮过去,泡沫过后,我们 当时对互联网接触的比较多,然后我们就觉得说做一个团队的话,有可能从互联网来做,可能会比较容易开始。

当时公司吴总他的经历也是在阿里巴巴做过销售,所以说对于网站,对于平台还是有很多的意向和愿望想去做。所以我们一开始也没有想着做太大,因为刚开 始创业的时候也没有特别明确的方向,我们当时想的就是怎么样能够让这个团队或者公司能够活下来,所以我们一开始做的是网站,其实就是我们给行业里面的旅游 企业做网站,从熟人和朋友开始去帮他们做网站。后来我们做了差不多一百多个网站之后,然后我们就想,这一百多个网站,如果一直这样去维护的话,其实每年的 维护量还是非常累的。那有没有什么办法可以更好的满足用户的需求,同时我们的价值又能够更好的发挥,所以我们在做了一百多个网站之后想做一个平台,这个平 台就是把这一百多个网站,以这一百多个网站核心影响更多从事旅游的企业或者旅行社、宾馆、酒店,他们能够上到网上来。

所以在2004年时我们的基于旅游行业的B2B网站就上线了。团队从做网站开始,第一个技术就是我,从我开始把公司所有的网站、服务器、电脑、网 络,都是我一个人在维护,也是那时一个典型的创业型公司,后来一个人做网站忙不过来,我们又为了做平台,我们又去招了几个开发,还有设计,就把公司的研发 团队雏形开始做起来了。2004年网站上线之后,应该说在行业里面还是挺有影响力的,当时我们在国内也有几个竞争对手,就是在旅游B2B领域,当然目前为 止这几个对手已经好多年没有听到声音了。当时做B2B网站的时候,这些对手还真是蛮厉害的,因为他们有些甚至比我们做得还要早。当时我们在行业里面去参加 旅游交易会的时候,也都是短兵相接,直接去面对对手推出我们的产品。

我们在做B2B的时候,这个网站比较简单,投入也不大,我们当时做得也是基于行业的会员来做的,我们的会员最早是免费的,因为我们当时是用 网站把这些原始会员积累起来。后来我们觉得免费肯定不是一个长久的路,我们就从免费到网上推出了一个产品叫做网上名片,其实就是帮各个旅行社行业老总在网 上推送他们的公司和个人介绍的网站,因为从事旅游的旅行社老总,他们还是很希望在网上有他们的一个空间,所以当时我们推出第一个产品,也是我们一个主要的 产品,就是所谓的网上名片,当时是100块钱一年。

当时在线上面,能够提供这些实时交流工具并不多,虽然有QQ,但是他们还是不能完全替代在网上展示他的企业。后来我们基于这个平台也开发了自己的论 坛,这个论坛很大特色就是把用户的头像直接显示在网站上。现在可能看来大家会觉得说再简单不过的一件事情,但是当时在网上还是非常少见的。然后我们这个 100块钱的产品,从100块钱慢慢开始提升到600块,最后这个产品销售价格定格在1800元,当然也包含了其他一些内容。这个产品应该说是这个平台最 早的一桶金,因为它给用户带来的价值和公司的生存得到了初步的解决。这个网站本身从我们研发角度来讲,它投入的人并不多,当时整个负责这个网站研发的只有 几个人,公司准备要去付出的服务器这些成本都是比较低的。我们从2006年开始,当时吴总去参加了《赢在中国》第一届比赛,我们被评委启发了之后,在 2006年开始做我们的B2C产品预订,也就是针对游客直接提供预订服务的产品。

当时我们在做这个产品的时候,明显感觉到系统对研发的要求和压力还是比较大的。当时我们比较紧缺的一方面是团队缺研发人才,因为做B2C的话,整个 开发工作量比我们做B2B网站要多很多,整个业务系统,整个前台、整个后台,跟供应商的对接,所有这些系统都需要很多人来开发。刚才讲我们B2B的时候, 团队人是很少的,所以在2006年的时候有一个专门做.net开发的团队加入到公司里面来,当时这个团队进来之后,非常快的加大我们的研发速度。

这个团队进来还有一个小故事。因为我们最早当时还在用ASP开发,估计很多熟悉以前开发IT同事应该知道。后来.net团队进来之后,大家 都觉得.net一定是非常好的,实际当时我们真正上线的时候才发现,.net他们开发的那个系统作软件是挺好的,因为用的人非常少,但是作为一个网站来 用,很明显发现它的性能有很大的问题,这个也是我们后来通过一段时间之后才把.net的B2C网站改好了。从整个同程研发方向来讲,我们最早是ASP,后 来是.net开发,一直到现在整个研发团队里面还有非常多.net开发人员在从事开发工作,这跟我们当初最早是从ASP微软平台到.net有非常大的关 系。看整个旅游行业里面也挺有意思的。最早不管是携程,还是艺龙,他们也都是不约而同的最早的时候都是用ASP和.net进行开发,这也是觉得挺有意思的 一个现象,起点比较低。

后来我们自己也做过总结,因为很多人都去争论到底什么样的开发语言好,什么样的开发环境好。其实我们最早的时候也有过这样的担心,觉得你不是一个符 合互联网主流的开发环境,好像就不是一个真正的互联网公司,实际上后来我们心理想明白之后也就不去纠结这件事情。因为从一个公司来讲,最早的时候,最重要 的事情不是去迎接主流或者什么,而是先要活下来,所以从公司角度来讲,什么样的方式能够最早让这个公司顺利的开展工作,顺利的开展业务,能让他很好的活下 来,适合才是最好的平台,如果能一步到位,当然最好了,但当时条件有限。

2006年我们有.net团队进来,2007年开始有java人员加入到我们团队里面来,他们加入进来主要是做搜索,因为在搜索这块,java做得 比较好。我们之前为什么一直没有大规模去用java,在很大程度上跟整个公司的研发方面的投入有一定的关系,因为java人员整体来讲比.net人员成本 相对来说要更高一些,再加上我们当时从公司业务来讲,对研发的要求,我们用.net开发是完全能够满足的,所以我们在相当一段时间之内,我们的.net是 主要的开发环境。然后也是在2007年那个时候同程才真正算是有了自己的测试团队,在2007年之前虽然已经开发了很多系统,但是那个时候我们并没有真正 的测试团队,都是以开发同事自己去测试为主,那个时候虽然公司也很重视系统的稳定性、可靠性,实际上我们都是以开发自己测试为主。到2007年因为当时我 们除了做B2B网站能够盈利,做B2C平台一直是亏本补贴的状态,还找了一个方向就是做了一个行业软件,我们在做行业软件的时候才开始组建了专门的测试团 队。

我们从2004年B2B平台开始,2008年开始做行业软件,做到了2010年,一直是公司主要的两个营收渠道。从2006年做到2010 年公司彻底转型到B2C的时候,整个B2C平台当时还是亏损的。但是我们在2009年之前,当时我们在苏州市区沧浪创业园,因为我们整个公司扩张太快,座 位已经坐不下,所以在2009年的时候就搬到了园区创意产业园。

这个过程里面大家可能会觉得,为什么会扩张这么快?一方面是因为我们有几条产品线,B2B旅游行业的平台,第二方面是有B2C的预订,B2C预订出 来开发、业务,还需要客服人员,所以整个公司的人员扩张速度还是非常快的,再加上我们也有行业软件的开发,所以我们当时在市区沧浪创业园坐不下了。

当时在搬家的时候还是有很多的犹豫和纠结。当时我们在2009年搬家的时候,有两个选择,一个选择是继续留在市区,市区也有一个旧的厂房已 经去看过了,好几层,地方看起来也很大,但等于是毛坯。还有一个地方就是我们现在所在的高教区,苏州园区创意产业园,当时2009年过来看的时候,那边的 人相对还是比较少的,我们团队就在犹豫到底是留在市区,好像成本等低,还是我们搬到园区创意产业园那边去。因为当时创意产业园离市区是比较远的,我们搬到 园区之后,可能会导致很多同事上班比较远,特别是我们担心研发团队的人,如果搬到那边去的话,会不会有很多人觉得太远,他就离职或者不做了。所以当时我们 公司就专门租了大巴,把公司核心的同事带到创意产业园去看那边的环境,告诉大家说,创意产业园或者园区的发展空间可能更适合同程将来的发展。2009年底 就从沧浪创业园搬到创意产业园。

在搬过来之后,因为整个办公场所都重新规划,我们的研发团队也都合并到了一起,当时公司就决定把研发作为整体来管理。在2009年之前,我本人自己 的管理半径也并不是很大,而且自己很多的精力也都还聚焦在一些具体的技术上面,其实对于一个研发团队的管理也并没有太多的经验和想法。

但是2009年搬到园区创意产业园的时候,有一件事情还是让我们稍微有一点措手不及,就是我们当时搬过来的时候,另外一个.net研发团队的研发负 责人离职了,当时我们还觉得挺奇怪的,他为什么会离职呢,我们觉得公司也还挺好的,正在往一个好的方向走,他为什么会离职呢?后来我们才知道,当时是在苏 州另外一个地方也成立了一个跟同程比较类似的旅游互联网公司,当时他们也是给研发负责人,应该说现在来看,当时完全是一个空头支票,后来他就到了那个公司 去,从我来讲,我就相对被动,本来我以为研发团队由他来负责可能比我更好,当时我自己还一直沉醉于技术上的东西,所以他离职之后,我们2009年搬过来之 后,研发团队由我一个人来带领。当时研发人员差不多有100人左右了,从我自己的角度来讲,怎么样去管这100人?因为之前我只管20几个人,突然一下子 变成100个人,公司说研发这个事情以后就全交给你了,当时突然有一点小茫然,就是说到底怎么样去带100个人的研发团队。

后来自己当然也看了一些书,因为并不知道一个研发团队怎么管,特别是公司当时也有一个想法说,你这些研发人员天天在那边看上去是写代码,说你怎么样 去衡量它的工作,你是数他写了多少行代码呢?还是怎么样衡量一个开发同事他每天的工作量,所以当时我们也没有其他更多可以参考借鉴的地方,我们就在想,怎 么样去评估一个研发同事每天工作的有效投入和产出。当时我也只想一件事情,我要有一个简单的系统,当时我们还是用excel表格,把每个人员的开发量记下 来。我当时从接手这100个人整个管理的时候,除了刚刚用的那个表格之外,我觉得自己并不是一个特别善于管理的人,所以我当时还是在团队里面,也根据前面 几年的工作物色了一个,还是比较有想法,而且也特别想做的一个同事准备让他来整体负责研发团队。

从同程来讲,我们也有一个管理上的特色,就是所谓的政委文化,我们也是从阿里那边学过来的,当时在研发内部,我也是找了两个人,一个人负责技术管理,一个人负责整个团队人员和人力、团队动态、团队氛围方面的打造。

在我2009年带这100个人的时候,我找了两个人帮我去逐步管这个团队,我当时只是模糊给他们一些方法,告诉他们说,可能我们要从人员每天工作时 间,每天写的代码量用excel的方式去管理这些人。当时公司整个核心的数据库和服务器,当时并没有非常合适的人来接手做这块,所以我当时自己还是有相当 多的精力还是要关注网站的稳定性、数据库的性能和后台服务器的稳定性。其实当时这块工作也想过开始要交给别人,但是一直没有找到特别合适的人。

2009年我们B2B软、软件、B2C还在同时运行,在2009年整个公司营收差不多在三千万,里面可能有几百万利润,到了2010年的时候,公司 觉得说如果不再进行转型的话,很有可能每年的营收也就是在3000万左右徘徊,很难有爆发性增长,从团队来讲到底是这么继续维持?还是需要找到一个更广阔 的空间,这个是我们当时整个团队思考的事情。所以在2010年的时候,我们就下了一个很大的决定,就是公司彻底转型到B2C预订平台。如果再不转型的话, 公司依然维持在前面几年水平上面。

那么转型B2C其实是有很大风险的,我们在2006年虽然开始做B2C,但是2003年的时候携程就在美国上市,2004年的时候艺龙也在美国上 市,实际上当我们去做B2C转型的时候,还是冒着非常大的风险,但是我们因为在2008年的时候,公司拿到了园区元禾控股创投的第一笔融资,拿到融资之 后,我们就把这笔钱一点不剩,全部放在了当时在国内还不算特别流行的百度推广上面。

携程也好,艺龙也好,他们还并没有关注在线上推广,他们更多还是在线下做发卡,在机场、火车站发卡,所以当时我们拿到第一笔融资之后,把这个钱基本 上全部都花到了线上推广,因为线上推广我可以非常清楚知道说每一次点击花了多少钱,每一个用户点击到了我的网站之后,他浏览了什么东西,到底有没有下单, 他有没有付款,这些我们都可以完全做到跟踪。

所以经过2008年的投资,2009年从线上做推广,再加上当时在行业里面,在现在看来我们也是开了一个并不算非常好的头,当时我们用现金奖励的方 式推广我们的网站,在一开始我们用互联网推广加上现金奖励的方式,我们基本在旅游预订行业里面还是在线上OTA口里面夺了差不多5%的市场份额。这个是我 们当时在2010年为什么敢去全面转B2C的原因,当然在转B2C过程中间对于团队也是非常大的挑战,因为很多人已经习惯了过去做B2B,而且是盈利的, 现在突然要转B2C很有可能是亏本的,大家都有这样的心存疑虑。但是我们公司还是非常坚决的去做了这个转型,不管是业务的同事的转型,当然这中间也有一些 同事离职,包括研发人员也有很多转型,过去是做B2B平台,现在我们都要逐步转型去做B2C,对他们来说有很多新的东西,新的语言都要去学习,但是作为互 联网公司来讲,有一个很典型的,除了工作压力大之外,很典型的特色就是变化非常多。有的时候不是两年变一次,很有可能在一年之内都会变很多次,包括组织架 构都会变非常多,所以这是互联网公司比较常见的一个特色。

当时在2010年彻底转B2C之后,整个公司营收确实在当年就从三千万涨到一个亿。从2009年的三千万,到2010年一个亿的营收,到2011年 两个亿的营收,到2012年将近四个亿的营收,确实当我们全面转型B2C预订之后,公司营收有了非常快的增长。为什么我们能够在携程和艺龙口里面夺下这样 一些市场份额,就是跟我们2008年最早开始关注互联网在线搜索引擎推广,包括去做现金返奖。携程和艺龙他们都是后来开始做类似于现金返奖和在线搜索引擎 推广。2011到现在都是公司高速增长的几年。

这几年里面,其实也有很多的变化,一方面是整个研发团队的变化,一个变化是扩张快,因为公司在做B2C之后,做旅游预订之后产品线扩的非常 快。从酒店到机票、租车、演出票,最后开始向景点门票都是在2010-2013年快速扩张出来的。扩张过程中间,因为公司本身对营收的要求,包括利润的要 求也非常高,其实对每个业务部门压力也非常大,在这种压力之下,每个部门对研发的要求就会非常高,最终当公司去盘点说你一个季度,半年、一年营收和利润为 什么没有完成?在很多情况下,大家的矛头包括平时的矛头都会指向研发,说研发人不够或者研发的开发速度太慢,或者没有完成我要的开发需求,所以我有很多的 营收没有完成。在2011年到2014年之间,整个研发和业务的相互纠结纠缠还是比较多的。当时研发都是集中管理嘛,所以跟业务的矛盾会比较明显,我们每 次公司开经营会议的时候,业务都会说,最后很多争论的焦点都面临着就是因为研发人员不够,所以研发压力非常大。

后来我们也做了一些探索,其实研发心里很清楚,很多东西并不是因为研发人力不够的原因,在很大程度上是因为业务的需求本身有一些不合理。再加上很多 需求当时想的是比较美好的,真正当研发变现上线以后,很多应用后面去追究的时候发现很多上线以后的系统并没有很好的用起来。虽然业务是说研发的需求不能满 足,但是我们实际上会发现说,很多时候是业务的原因,所以我们当时也做了一些初步的尝试,就是把个别研发团队从研发里面拆分出来,让他跟业务放在一起,这 样的话,当研发和业务在一个部门里面的时候,他们相互之间或者对于研发的不合理要求就会降很多,要求可能会一样有,但是他至少不会自己去指责自己说,我的 人员是招的不够的,这是在2010年开始到2013年都是比较纠结的一件事情,就是研发跟业务进行纠缠。

我们在2012年的时候,当时整个研发团队人也比较多,做得项目也比较多,需要支持公司各个业务条线。所以公司也在开始做公共基础研发的探索,每个 研发团队当他去服务每一个业务团队的时候,都会有相似或者类似的开发,比如说我们的会员服务,比如说我们的保险的服务,自动传真的服务,这些服务每个团队 都要去用到,但如果每个团队都去开发显而易见是不合理的,所以我们当时开始把公共功能全部抽取出来,专门由一个团队进行开发。

除了公共开发之外,还有一个开发就是每个研发团队自己需要用到的开发框架和开发的工具,这个其实也是并不需要每个团队自己去做的,所以当时我们除了 应用类系统把它处理出来之后,对于开发的工具,开发需要用到的技术框架,我们也在由公共研发进行开发。2012年的时候当时移动互联网有了一点抬头的迹 象,但是当时方向并不是特别明朗,到底是安卓好,还是IOS好,甚至当时还有微软的系统,到底哪个系统好,其实我们心理也不是特别明确,所以到底在哪个方 向上下研发投入,我们当时也不是很清晰。

在2012年我们就开始做了手机端的开发,当时只有两三个人在做,而且刚刚开始兴起的时候,移动互联网研发人力成本还是非常高的,而且人也很稀缺, 越稀缺成本越是高,所以这块一直没有下大力气去投入,到了2013年的时候当时我们经过2012年开发,苹果和安卓客户端初步有了一些雏形。2013年我 们面临一个问题,这些客户端是开发出来了,但是到底怎么样能够让用户用你的客户端,这是接下来面临的非常大问题。当时公司正好开完董事会之后,我们的股东 除了2008年股东之外,腾讯也已经进来了,腾讯说你如果在2013还不大力去做移动推广的话,很有可能现在不愿意花5块钱的客户端,将来可能要花15块 都不一定下载和安装一个客户端。所以当时我们得到股东这么一个建议和支持之后,我们在2013年开始大力推广客户端,2014年进入移动客户端推广的高 潮,这也是很多人都比较熟悉的“1元门票”的由来。

腾讯之所以会投我们,很重要原因是腾讯也想做旅游电商,但是他做旅游电商是有流量的,他的人不愿意干这些重复特别苦的电商的活,所以就把后端整个服务和资源接进了我们,所以跟我们合作之后,他们觉得整个同程团队还是比较务实靠谱的团队,所以在2012年投资了我们。

梁建章先生在2012年开始回归携程,回归之后发现携程变化非常缓慢,而且对于外面的动作反应也非常地慢,所以2013年梁建章就对携程开始做了很 多的改革。自从梁建章回到携程之后,对携程做了很多改革之后,我们就明显感觉到整个在B2C预订市场的环境明显不如前面2006年开始做,一直做到 2013年。明显感觉到市场环境压力很大,而且酒店机票我们基本上没有可能去拿到整个市场的第一,所以当时我们做了景点门票的预订。景点门票的预订也是基 于前面做B2B的积累,跟非常多的景区有非常好的关系,所以我们去做了景点门票预订。

景点门票预订当时在市场上还算是新鲜事物,所以我们做的时候有一个先入为主的机会。但是从携程角度,当时他是不愿意接受这个市场里面竟然还有一个旅 游类的余地,他不是市场第一,他不能接受这个事实。所以在2013年开始公司在外部市场面临压力非常大,特别是酒店机票不用说,景点门票我们也面临非常大 的压力。2013年的时候,公司一年可以做到六七个亿的营收,每年有将近三四千万的利润,当时我们在2013年做好了所有IPO的准备。一个是国家IPO 排队公司数量很多,再加上2013开始面临这么大的外部竞争形势,我们判断到最晚从2013年底开始,可能整个公司经营情况如果按照目前的打法,就是盈利 打法的话,一定会越来越受到非常大的挤压和压缩。所以公司从2013年6月份,虽然把材料送到证监会,后来材料又拿回来了,终止了IPO的过程。

因为我们并不希望说,在跟外部激烈竞争过程中间,很多信息要对外披露,还要面临赢利的压力,我们希望从2014年开始彻底去换一个跟前面 2004-2013盈利的打法,我们要彻底换一个打法,我们需要更多的投入获取更多的市场份额,所以2013年底再次从腾讯这边拿了一笔融资,拿到之后在 2014年初就跟携程有一个非常激烈的竞争,这个竞争其实就是聚焦在景点门票的行业上面。当时这个竞争非常惨烈,大家都是拼了命的给用户返现金。当时最典 型的一个例子在东北一个景区,一共200多的门票,用户订完之后,不管哪一家我们都等于把门票原价返现金给用户,这是当时打的最激烈的一段时间。

除了市场产品竞争之外,还有就是人才团队方面的,当时携程想了很多办法,花了很多心思,在我们对面设立办公室,直接约我们的同事去谈,去挖我们的 人,当时公司里面面临内外压力还是非常大的。但是我们这个团队有一个非常好的特点,首先从几个创始人角度非常非常稳定,而且非常地务实,当时当外面有内外 人员和市场竞争的时候,我们对内团队的稳定还是花了很多的工夫,即使这样,在2014年初我们团队还是有一定的人员变动,特别是在公司相对偏高层的项目负 责人角度都有个别的项目负责人因为对手的影响而离职,因为当时携程说同程再跟携程竞争下去的话,用不了几个月你们的现金就消耗完了。

梁建章先生的眼光和胸怀还是很广阔的。在我们坚持了几个月之后,携程觉得与其这样相互去消耗现金,其实是没有太多价值的,到了4月份的时候,梁建章 先生就私下跟吴总做了一个约谈,三个礼拜不到左右的时间,携程就成为我们当时最大的股东,仅次于我们团队成为了我们的股东。成为我们股东之后,接下来的打 法,包括资源的互换就会有很多的不一样,也让整个市场相对来说更加的理性一点。但是我们在2014年初少量人员的变动,其实对团队还是有那么一点点影响 的,从我开始又更多的去关注到研发团队的建设里面去。

在2014年之前,整个开发环境和研发环境都是以.net为主,2014年开始有腾讯和携程进来,整个公司的现金流非常充沛。既然是投入型 打法,那不管在市场还是在人员上面都必须要有大的投入,所以在2014年开始,不管从业务端,还是研发端,从人力的投入上面,我们做了更多的投入。可能在 前面几年整个同程的研发,至少在苏州来讲并没有太多的影响力和特色。

从2014年开始在研发上面加大投入,包括人员的招聘,特别是中高端人才的招聘,当时整个公司跟携程进入相对理性的竞争之后,我们整个公司业务发展 还是非常非常快的,特别是携程景区也接入到我们景区以后,景区项目的系统压力就非常大,所以在2014年开始引入了不少中高端人才,把整个研发的基础体 系,基础架构做了重新的开发。也是从2014年开始真正在开源方面进行大力投入,在之前是非常小的规模,主要还是以.net为主。

开源这块投入很明显的特色,就是我们对于不管是虚拟化,对于存储环境,原来我们更多是尝试使用商业化设备,比如说负载均衡也好,数据库也好,我们都 是喜欢商业化设备。在2014年之后更多逐步转向开源,把原来商业化的硬件,包括虚拟化和负载均衡都开使用软件化的方式来做。再加上腾讯第二次成为我们股 东之后,他对整个投后公司的管理和扶持上面也有非常大的投入,所以我们跟腾讯也好,跟行业里面比较主流的互联网公司都会有比较多的交流,这也是在技术上面 提升非常快的一个地方。

经过2014年的积累,2015年基础架构可以说是十年以来质的突破,目前的架构机制既满足我们过去.net开发环境,也为我们将来更多往 java,往开源开发去转,我们已经做好了非常好的储备。整个虚拟化的应用也是从之前基于商业化VMWARE虚拟化应用,已完全彻底放弃了,转到基于开源 的云平台的虚拟化,我们现在差不多有70%的硬件完全都虚拟化使用了。在我们基础研发方面,因为整个系统压力会比较大,2015年的服务人次过一个亿,每 天高峰的时候,订单量会有100多万订单,在这种情况底下,对于很多后端的新型数据库,对于集中式缓存,对于消息队列的使用也是我们过去基本上是从来没有 用过的,在现在这种需求下,都需要完全去接轨主流的互联网公司或者主流的电商公司,他们需要用到一些基础框架和架构。经过2014年的调整,我们2015 年已经有了非常好的突破和应用。

今年我们研发内部定了一个方向叫自动化运维年,做IT很多同事都知道,在一个系统维护里面,开发是很重要一方面,实际上比开发更苦逼的是IT维护和 线上系统的运维团队,他们需要24小时待命,一旦出问题,第一个反应肯定要找运维。前面十年,研发里面最最苦的并不是开发,虽然他们也跟业务纠结,最苦的 是IT和内部线上系统运维人员。因为他们是一出问题就要被拎出来去追究责任,去被责备的这样一些人,但是从2016年开始,整个研发已经基本实现了完全的 自动化运维,所谓自动化运维就是把我们传统的发布维护方式改造成从开发到自动化上线,灰度测试,再完全发布,过去传统的做法是用FTP或者拷贝复制的方式 去做系统的更新,现在我们完全是基于自动化的发布,然后做灰度测试,没有问题之后才会做全量的发布,这些都是用自动化的方式去进行开展,开发人员也不需要 找运维帮助他负责代码的更新,负责系统的更新,这是我们今年非常大的变化。

除了系统发布自动化的变化之外,还有一个明显的特点就是整个运维团队的口号叫边喝咖啡边运维,过去运维都是非常紧张,每时每刻都在等着说什么时候出 问题,现在我们的运维反过来,它是通过各种系统自动化监控来发现哪一个系统在某一个时间点,集中发生了什么样的错误,这个错误发生在哪个应用里面,甚至连 是发生在哪个网址都知道,知道以后并不需要等到别人来告诉他说,这个网站,或者这个网页打不开,他已经知道了之后,他会反过去盯我们的开发,告诉开发说, 你的哪一个地方在什么时间点出了什么问题,这就变成了过去是运维被人追着打,现在是反过来运维吊打我们的开发,告诉开发你的哪个地方出了问题。

这就是同程从2002年,2004年开始,到2016年,随着业务变化从B2B到B2C,随着公司方向的变化,整个研发的变化,当然人也确实是从当 初我一个人到几个人,然后到现在团队进来几十个人,最后到一百个人搬到园区,从一百个人慢慢扩张,现在加上我们无线的研发,可能有将近一千三四百人的研发 团队,在这个过程中间,都是随着业务的扩张逐步把人员的团队给扩张起来的。

互联网公司的研发一般都是覆盖到从代码的开发到线下IT维护再到线上系统的维护,都是由整个研发团队统一负责的。整个研发团队也是负责公司里面从我 们的PC到手机到APP,还有一小部分跟景区合作的桌面端的嵌入式开发,我们都覆盖到了。刚刚讲了我们是以普通开发为主,除了业务系统的开发,还有公共应 用的开发,就是一些公共的短信系统、传真系统,基础架构研发,比如缓存、消息队列、自动化运维,其实我们在内部除了线下办公IT,还有呼叫中心,苏州这边 差不多是三千人的规模,去年在全国落地之后,全国呼叫中心也是分布式呼叫中心,加上苏州的规模差不多在八千人左右的呼叫中心,这也是由研发团队来维护的。

还有自动化测试,从2007年才开始正式组建我们的测试团队,现在在自动化测试,在压力测试方面,我们也是有一个不错的积累和团队。另外,我们从系 统安全,因为做互联网大家都知道安全是非常重要一点,那我们其实跟测试一样,之前对安全也基本上靠开发人员自己来管理的,但是从2014年开始对安全这块 采取开放的态度,跟行业里面很多安全平台,比如乌云这样的平台我们做了很多的对接,通过这样一些平台督促我们自己的开发团队更好的提升我们的安全水平。因 为我们并不去隐瞒自己这些问题,我们欢迎正常的行业里面的白帽子帮我们挑这些问题,我们去做快速的改进。

目前同程研发的规模差不多有将近两千个独立的应用,就是说各种应用系统,相互之间做了拆分,有将近两千个独立的应用。服务器目前从物理机上差不多是 三千多台规模,虚拟机的话,私有云+公有云差不多在八千台,也覆盖了windows,因为我们现在.net还有相当多的应用,坐席差不多是八千人,目前办 公网络最新的公司的数据差不多是在1.8万人不到,苏州这边是8000多人规模,全国各地还有将近8000多人的全国办公网络,这是目前整个同程研发团队 整体去负责的系统的规模。

好,刚刚讲的是整个同程从最早时候很少几个人到现在这样一个规模,从业务方面协调讲了一些,从研发团队扩张也讲了一些,后面大家如果对整个扩张过程中间有一些问题或者想交流的,欢迎大家在群里面以语音的方式进行交流吧,谢谢大家。

【责任编辑:火凤凰 TEL:(010)68476606】

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