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软件团队技术管理中“考验情商”的对外管理

技术管理可以分为四个维度:向下管理、向上管理、对外管理和自我管理,今天我们要讨论的是技术管理的对外管理,外就是外部,可能是隶属于同一个部门的其他小组,也可能是跨部门合作。

作者:周明耀来源:51CTO|2017-11-07 16:41

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法国前总统希拉克有一句名言:

一个国家就像”一个家庭“,团结最为珍贵。人们即使有不同的观点和看法,也应该在对话与和谐中寻求基本一致,这样国家才能前进。

这句话形容的是一个国家内部的团结,方法论是通用的,放在一家公司,就是部门之间的团结,也是今天我们要讨论的内容。

技术管理可以分为四个维度:向下管理、向上管理、对外管理和自我管理,今天我们要讨论的是技术管理的对外管理,外就是外部,可能是隶属于同一个部门的其他小组,也可能是跨部门合作。它不同于对下管理,你不能依靠自己的职权命令他们或者影响他们。它也不同于对上管理,你不用去向他们申请任务。

我的一位领导曾经举过一个例子,他让一位下属去找其他部门聊项目合作的事情,结果对方各种借口不支持他提出的方案,下属很无奈,汇报领导说这事办不了。领导亲自出马,对方一看是领导来了,马上改口说你说怎么办就怎么办吧,都行。这位下属就不理解了,为什么呀?他反问领导。领导说你和他一起吃过几顿饭?没有吃过饭。那你们喝过几次咖啡?没有喝过。好吧,你应该学习一下如何做好对外管理。

从上面的例子我们可以理解,对外管理是一个人智商和情商的结合,是考察一个人处理事情的分寸,很能看出他的内心特征,例如是否自私、是否善于表达。对外管理的好坏,直接关系到合作项目的进展,间接关系到你自己的职业生涯。你想一想,一个不知道如何和人交流的人,怎么可能被放到领导岗位上。

一、部门内部的合作

部门内部的合作相对来说比较简单,实在不行还有统一的老板进行协调,但是我们最好有事情不找老板,自己想办法解决它。当你的老板遇到需要在部门内进行协调的事情,你应该主动去争取这样的机会,这样做的直接效果是能够让你老板的工作更容易,因为你能解决很多部门内部事务,不再需要他参与解决。

除了体现你的个人能力以外,部门内部积极的合作还能加速项目的进展,加速项目的完成,因为很多问题和争论,在不被过度关注的情况下,能够更加迅速地得以解决。部门内部合作还能将你和你的同级同事紧密地联系在一起,因为这样你们可以直接共享问题和解决方案,可以相互同情安慰、相互鼓励。

这种合作还可以表现为互相帮助,当遇到问题时互相提供超常规的支持、共享资源和培训,并相互守望。当人们把自己最亲密的同级同事视为首要的援手时,他们就会愿意互相协助并帮助对方获得成功。如果你待在一个组织里的时间足够长,那么你的一些同级很可能会成为你最亲密的朋友。这种关系对于职业生涯来说非常重要,我们应该全力珍重,尽可能培养。看到朋友圈的一条精辟消息,意思是同事之间保持好关系的一种方式是保持一定距离,然后互相点赞。

再举个例子,部门总经理布置了一个工作,需要多个小组一起协作,你可能是这个工作的执行负责人或者其中的一个重要成员,领导的意愿一定是做成这个事情,而不是希望听到你们之间的争吵,同时领导也会通过这个工作的进展过程来观察每个人的能力、内心,以及对于工作的理解。如果你们几位具体负责人之间出现了严重的分歧,而内部又不能消化,各执一词,流程很乱,那么领导会接手这个事情,先处理完事情,而后他应该会考虑进行部门内部的调整,如果不调整,下次肯定还会出现类似的情况。对于领导来说,他看的是全局,管理的最终目标是让事情朝着他的想法前进。

二、部门外部的管理

首先要记住,人有见面之情,如果你私下和合作部门的接口人或负责人关系很好,你们互相之间建立了信任关系,那么当问题或者危机出现的时候,他们不会多责难你,能够帮你的时候会帮你一把,这就是见面之情。

我经常和下属说,你们有空就去和其他部门的同级别的人聊聊天,了解他们的需求,最好还能一起吃个午饭,偶尔也可以请请客到外部下馆子,钱不够我可以来出。为什么要这么做?因为只有这样你才能拉近和他们的距离,大家不在一起工作,平时不太有机会见面,别等到要合作的时候才认识、交往,凡事预则立。

要想做好对外管理,你需要做好了解其他部门、欣赏其他部门、针对事情提前讨论、针对对方特点描述事情这四点。

1.了解其他部门

你知道他们部门的绩效考核方式吗?你和他们平时就很熟吗?你知道他们为什么反对你提出的解决方案吗?你应该多反问自己这些问题,尤其当你提出的方案被驳回的时候,一定要自我反省。

了解他们部门的组织架构、产品职责、绩效考核方式,这些是非常必要的,因为只有了解这些,你才可能从根本上找到大家都能接受的解决方案。为什么需要了解他们的组织架构?因为凡事你都需要找到关键人物,这个人对这件事有决定权,如果你忽视了他,要吃苦头的。

我记得在钱江晚报上看过这么个故事,80年代改革开放了,个人可以承包土地。一个外来人承包了一块地,庄稼也种上了,等着丰收,忽然有一天听说要喷洒农药,正好在他收割的这几天,他就想着找书记说句话能帮忙推迟几天,也正好赶上村干部大会,他就去房间里逐一递烟,递到最后一位,看上去瘦小的、穿着破旧的小老头,烟盒里只有最后一支烟了,这个人想了想塞到了自己的嘴巴里,结果,这个小老头就是书记,最后结局不用我说了。

2.欣赏其他部门

除了了解其他部门以外,你还需要保持一直欣赏其他部门的贡献,要把他们的贡献看得和自己部门的贡献一样重要。

如果你是某个公司级别奖项的评委,那你应该站在公司领导层面看待评奖,而不是站在自己的专业角度上看。很多时候一个程序员出身的人,会觉得技术支持或者测试干的活没有技术含量,真的吗?如果没有他们的售后保障,你可能早就被客户烦死了。如果没有测试人员,你的产品能正常发布吗?估计一堆Bug。所以,要从全局来看,不是让你做老好人,而是真的客观地看待大家的贡献。

3.针对事情提前讨论

尽量不要让方案评审相关方到评审时才看到评审资料,你其实可以做得更好。在方案启动设计前,你就可以找相关人员提前了解他们的想法,无论是部门内部,还是跨部门,只有更多、更深入的了解,你才能知道他们对于方案的看法,不然你可能会在评审进度上陷入僵局。

我有一次发飙了。事情是这样的,我们几个相关部门负责云端大数据方案的设计和实现,我们觉得我们是比较专业的。有一天,我们几个负责人忽然被叫去开会,由一个叫做解决方案的独立部门召开的会议,会议内容没什么技术内容,也构不成方案,他们对于云的理解就停留在几个模块的拼凑层面,所以会议上,他们一直在问我们各模块什么时候到位,而没有说清楚数据怎么用,各模块间的逻辑顺序是怎样的,这是大数据的核心。这个部门要么做好大数据怎么用的方案输出,要么多虚心请教专业部门对于软件技术方案的设计想法,否则就会让技术部门很头疼,到底听还是不听?如何推进?

4.针对对方特点描述事情

如果对方是产品经理,尝试以产品的语言去解释。如果对方是计算机科班出身,那么简洁地使用计算机术语,直接说理论的名字或者算法的名字就行(如二次握手、NP等)。如果对方是其他专业转行的程序员,不妨试试直接拿着代码来讲。如果对方完全不是一个行业的,就尝试针对他了解的一些问题和知识来举例解释。

前面说了这么多如何处理对外管理的方法论,如果你碰上一个无论如何没办法沟通的人怎么办?不知道你是否遇到过,我是收到过网友的类似问题。

有位网友问我,平级的人相处较难,怎么办?看到这个问题时,我想起了米歇尔在2016年美国大选之前的民主党全国代表大会上,这样描述自己的想法,“When they go low,we go high‌‌”。当你遇到你觉得很难相处的人时,你需要告诉自己,保持自己的职业素养,不要轻易被别人激怒、烦恼,依然保持一颗平常心,努力把自己的工作做好。

对于平级的人,你确实拿他没办法,我的建议是找你们共同的领导反映你的困惑,或是通过你的领导找到他们的领导,由领导层进行沟通。对于所有的管理类问题,首先要自我检查,确保不是自身的问题,然后再沟通,保持高效、简单的沟通,这样可以帮助你至少说出自己的困惑,最后是放松自我,不要被不值得的事情或人所烦恼,过好自己的每一天,全力做好自己的工作,不断提升自我价值。

结论

这篇文章我们讨论了对外管理,包括同部门的外部管理和跨部门的外部管理,做好这一点不容易,因为每个人都难免在工作中带着情绪,针对一团乱麻的事情,很容易控制不住自己的情绪,特别是工程师出身的管理者,很容易说错话,让别人误解,所以需要你不断地自我总结、反省、调整,总会有进步的。人的职业生涯很长,不要担心自己的进步来得太晚了。好了,今天就聊到这里,你是否遇到过对外管理失败的案例,有的话,欢迎在下面留言,我会针对你的问题逐一在线上回复。

作者介绍

周明耀,2004年毕业于浙江大学,工学硕士。13年软件研发经验,近10年技术团队管理经验,4年分布式计算、大数据技术经验。出版书籍包括《大话Java性能优化》、《深入理解JVM&G1 GC》、《技术领导力-码农如何才能带团队》,个人公众号“麦克叔叔每晚10点说”出品人。个人微信号michael_tec。

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【责任编辑:张燕妮 TEL:(010)68476606】

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