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年薪百万的阿里P8,每天都在干些啥?

来阿里两年多了,从 1 个人,到现在带领 50 多人的团队,走过了一段艰辛的充满变化的带团队历程,在这里总结下自己过去两年带 15 个人,带 50 个人的不同管理方法。

作者:崮德来源:阿里巴巴中间件|2021-01-18 08:40

 

图片来自 Pexels

1 个人的时候,啥也别说,什么都是自己干,不管是写代码,架构设计,业务沟通,工作协调,都得自己亲力亲为。

很快, 3 个月后,我招聘到了第一个兵,因此我把代码工作移交给他,我自己负责架构设计,沟通和协调工作。

9 个月后,我已经招聘了 7 个人,有了一支小部队了,因此我开始真正的研发管理。

不久后我的团队人数增加到 15 人,而且团队成员横跨杭州和深圳,异地管理问题就出来了。

我的方法是,在深圳需要确立一个 Leader ,这个 Leader 需要经常来杭州和杭州团队互动,然后他把杭州大本营的一些工作方式,团队文化带回给深圳团队。

当然,我们也会不定期在深圳或者杭州开大团队会议, 15 个同学聚在一起,共创未来。

这个阶段,由于队伍还很小,领导风格更加应该是兄弟们跟我上。以下是我在这个阶段的一些管理动作。

1、周会,周会开什么?

①不要报流水账,滔滔不绝介绍自己的工作流水,而是要说一些需要大家注意的技术风险,需要大家了解的新技术、项目情况、行业信息,或者需要大家协同的工作。

②团队技术分享,大家可以把自己做的工作抽象提炼总结出来,给大家分享技术干货,独乐乐,不如众乐乐。

一般 15 分钟的分享比较合适,不宜过长。细节部分可以通过沉淀 ATA 技术文章分享出来。

③不定期的批评&自我批评,团队成员可以互相指出一些工作中的不足,提醒帮助对方改进,通过这个营造开诚布公,透明的团队氛围。

2、指导员工工作

由于很多细节工作交给了一线员工,所以管理者可能没有办法了解每一个技术细节。

因此需要经常和一线员工沟通技术,对他们的工作给予指导,但是这里要强调是指导,而不是命令和安排。

现在的脑力劳动,和体力劳动有很大区别,其中员工的主观能动性非常重要,因此如果员工有很多想法,哪怕有些不是特别被主管看好,我们也要鼓励他们去按照自己的思路去尝试,而不是一味的让员工按照自己的想法来做。

当然,主管虽然不直接反对员工的想法,但是可以根据自己的工作经验告诉员工哪里有风险,避免他们出现重大失误,影响了项目的进度。

3、协调资源

很多工作是跨团队的,这个时候主管需要和其他团队互动,帮助协调工作。另外,员工碰到了资源瓶颈,也需要主管去协调资源。

4、识别项目风险

作为主管,其中一个重要工作就是,随时 Review 项目进度,根据自己更加丰富的工作经验,未雨绸缪,提前识别项目中的技术风险,并协调研发资源投入项目,及时消除技术风险。

再后来,我的团队人数快速增加到 50 多个人,这个时候工作地点横跨杭州、深圳、上海、北京。

异地管理挑战更大了。这个阶段的领导风格不仅仅是兄弟们跟我上了,更加需要做好排兵布阵。

我做了以下两件事:

第一件事,跳出原来的工作方式,站在全局角度了解当前部门业务场景、技术栈、工作流程和核心工作内容,尽快熟悉团队工作情况。

第二件事,了解和熟悉团队中每个工程师他们的工作能力如何?擅长什么方面?性格特点是什么、主观能动性如何等等。

了解团队每个人实际也是为未来排兵布阵打下基础,把合适的人安排在合适的位置,因人成事。

一个团队如果具有很强凝聚力,目标一致、每个人都有较高积极性投入工作,发挥各自优势和潜力,对工作成果有责任心,有担当,在这样的团队中才会做出出色成绩。

因此,基于打造团队凝聚力的考虑,我做了以下的管理动作。

5、成立技术委员会

由于团队有 50 多人,涉及的技术面越来越多,不同的 Leader 掌握不同的技术领域,互相可能不太熟悉彼此的技术领域。

所以我决定成立技术委员会(10 人左右),由不同小组的 Leader 参加,可以通过这个会议,互通有无,大家畅所欲言,献计献策,群策群力。

同时,这个会议还会定期邀请 2 位一线优秀员工旁听,这即是对他们平时努力工作的肯定,也让他们体会我们的团队管理文化。

另外,技术委员会委员们会组织大家撰写 ATA 技术文章,每半年会发布一个团队的 ATA 文章汇总,然后分享给所有人,打造团队的技术影响力,同时也提高了每个人的技术分享能力。

6、建立公共知识库

由于团队人数太多,通过口口相传,或者培训还不足以快速共享知识,因此我们在语雀建立了 AIOT 知识库,大家把自己的知识沉淀到一个公共平台。

这样作为管理者也可以随时了解技术和项目的细节,补足宏观思考的漏洞,当然也有利于同学们的知识传承和共享。

7、定期听取一线声音

管理者了解团队成员快速上手方法:一对一沟通。定期听取一线声音,可以更加全面的看人、看事。

特别是,通过定期访谈,可以更多了解某些同学的优缺点,为将来的排兵布阵做好准备。

在沟通中,可以把团队中的同学进行四象限分类,后续管理可以做到有的放矢逐个击破。

比如设定 x 轴为工作中积极性, y 轴为工作中的能力:

第一象限积极性高、能力好,这样的人是团队中的骨干员工。

第二象限是积极性不高,能力还不错,对管理有的会表现出自持傲才,不友好反应。

第三象限是能力不行,积极性也不行。

第四象限是积极性高,能力不太好。

后续的管理动作需要做的是就是给予第一象限的人更大空间,努力把第二和第四象限的人转化到第一象限。

8、季度答疑会

有很多工程师,平时忙于写代码,也很少有时间思考和学习成长。而作为管理者,在思维模式、思考角度都有更多的先进性。

通过每个季度和一线员工展开案例答疑会,可以快速把自己行之有效的方法论、思维模式、思考角度传承给同学,这样的有血有肉的案例答疑会,比单纯的说教更加有体感和效果。

在具体操作上,我会收集大家的问题案例(脱敏),比如一个季度收集 12 个案例(关于工作强度,关于做非重点项目的价值,关于越级汇报……),我在会上一一发表我对这些事情的看法。

大家通过这样一个个自己关心的问题,立即能获得看问题的新角度,同时也能打造透明的团队文化。

9、年度国情咨文

一线工程师其实也很希望听到团队 Leader 对技术的未来预判,因此我搞了一个年度的国情咨文会议。

各个 Leader 各自做一份关于自己技术领域的 Roadmap ,汇总成一份大的团队 Roadmap ,并让每个 Leader 上台分享自己的技术观,和一线同学问答互动,同时一线同学也会给这些 Leader 打分,互相促进成长。

10、年度代码红草莓烂草莓

由于我们是研发团队,代码做的好不好,代码风格是否统一,直接影响了工作效率。

还有文档做的好不好,也影响了协同效率。因此每年我们都会举行红草莓烂草莓大会,大家一起来评选最好代码贡献者。

当然主管也会分享自己对代码的看法,传递团队要什么样的代码,不要什么样的代码。

11、LOT 计划

由于我们是知识密集型团队,因此打造一个持续学习团队非常关键。

LOT(Learning Organization Training)计划就是这样的管理动作,包含了四大培训计划:

  • LOT-T(技术)
  • LOT-M(管理)
  • LOT-E(英语)
  • LOT-B(业务)

一般安排在每周二、四晚上 19:30 ,通过这些培训,同学们既获得了成长,也激发了学习爱好。

12、OKR 管理

OKR 管理是指 Objectives and Key Results 。探索 KPI+OKR 结合的管理模式, KPI 是大方向, OKR 是过程管理。

注重过程管理,每 2 个月,需要给同学们 Review OKR ,及时给同学反馈调整,并通晒结果。

让同学们对自己和他人的成绩有预期,在年度 KPI 考核的时候做到心中有数,没有 Suprising ,也可以宣扬团队肯定什么,不认可什么。

13、私董会

其实每个人都有上进之心,但是很多时候,并不知道自己的问题在哪里?如何改进,以及缺乏监督者。私董会就是一个非常好的给同学反馈改进方向的场子。

每次可以安排一两个同学作为案主,然后大家按照私董会的流程给案主定义问题,分析问题,解决问题。

通过私董会,同学们都大呼刺激,都希望成为案主,毕竟要找这么多高段位的同学给自己诊断问题,这个机会实在太珍贵了。

14、关于团建

团队成员们通过团建熟悉了彼此的背景、经历、兴趣爱好、为人处事的风格。那么,有时候一些小磕小碰,也就能够互相体谅了。

而且平时大家工作都忙,甚至不在一个城市工作,那么,团建就是一个增加彼此认识的好场子。

所以团建不要只是吃吃喝喝,更需要拉近同事互相之间的距离,比如把大家聚在一起,做一个分享个人最有感悟的故事的小游戏,通过每个人的发言拉近距离。

15、后记

很多人从一线工程师提拔为管理者,总是喜欢和一线工程师抢活干,比如不是指导员工解决问题,而是经常自己捋起袖子亲自上阵。

他的内心戏是这样的,如果干不好管理,还可以回来做一线工程师。其实很多时候,自己给自己留退路反而做不好工作(管理)。

另外,如果你不学着放手,不去学习其他新能力(新技术方向,技术前瞻性,技术广度),那么你只是把一个会做的工作(技术)做的更好了一丢丢,但是你很快就会成为团队的天花板。

最后,所谓的留后路,其实也是不学习,不成长,懒惰的表现,这是一种固定思维,而不是我们鼓励的成长思维!有时候“背水一战”是对管理者的最好的鞭策。

作者:崮德

简介:2017 年加入阿里巴巴人工智能实验室,负责 AIoT 总体架构设计,是蓝牙 mesh 从 0 到 1 落地天猫精灵开放平台的负责人,沉淀了一套 IoTConnect Kit 赋能产业链。

编辑:陶家龙

出处:转载自公众号阿里巴巴中间件(ID:Aliware_2018)

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【责任编辑:武晓燕 TEL:(010)68476606】

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